Resumos de Livros

Teoria Integral (Ken Wilber) - Parte II (QUADRANTES)

2012-03-01T17:03:00.004Z

Conforme dissémos no post anterior, a teoria integral é composta por várias componentes e hoje iremos começar por abordar a parte dos QUADRANTES.

UM TODO - QUATRO QUADRANTES:

De uma forma muito simples os quadrantes são os seguintes:

Ao mesmo tempo, os quadrantes são também perspectivas. Por exemplo, a religião é, ao mesmo tempo:

Analisando os quadrantes em pormenor, em termos horizontais do lado esquerdo temos tudo o que é relativo ao INTERIOR, e do lado direito tudo o que é relativo ao EXTERIOR:

Em termos verticais, em cima temos tudo o que é relativo ao INDIVIDUAL, e em baixo tudo o que é relativo ao GRUPAL/COLECTIVO:

Resumindo, temos então o seguinte esquema:

ANÁLISE POR QUADRANTE:

UL - INTERIOR INDIVIDUAL

Diz respeito a fenómenos como:

.sensações

.impulsos

.emoções

.sentimentos

.pensamentos

.intenções

.etc.

É alvo de estudo de áreas como:

.psicanálise

.introspecção

.meditação

.fenomenologia

UR - EXTERIOR INDIVIDUAL

Diz respeito a fenómenos como:

.partículas sub-atómicas

.átomos

.moléculas

.células

.organismos

.comportamentos

.tamanho

.peso

.cor

.etc.

É alvo de estudo de áreas como:

.behaviorismo

.ciências cognitivas

.ciências químicas e biológicas

.ciência empírica

LL - INTERIOR COLECTIVO

Diz respeito a fenómenos como:

.cultura

.valores partilhados

.sentido partilhado

.crenças psicológicas e filosóficas

."worldviews"

.crenças religiosas

É alvo de estudo de áreas como:

.antropologia

.hermenêutica

.teoria crítica

.semântica

.história

.estruturalismo clássico

LR - EXTERIOR COLECTIVO

Diz respeito a fenómenos como:

.galáxias

.planetas

.ecossistemas

.nações

.tecnologia

.infraestruturas

.grupos sociais

.grupos familiares

.comportamentos partilhados

.modos de produção

.sistemas

.estatísticas

É alvo de estudo de áreas como:

.ecologia

.sociologia

.teoria dos sistemas

.funcionalismo

.teoria da informação

.engenharia

PRINCÍPIOS E PROPRIEDADES

Então basicamente os quadrantes dizem respeito ao interior e exterior do individual e do colectivo. Assim:

- INTERIORES têm que ser SENTIDOS

- EXTERIORES têm que ser VISTOS

- INDIVÍDUOS são SINGULAR

- COLECTIVOS são PLURAL

São quatro dimensões de qualquer ocasião, fundamentais (pois não é possível uma existir sem as outras) e irredutíveis (porque tetra-emergem). Por exemplo:

Podem assim ser vistas como "lentes" ou perspectivas que podem ser usadas para ver qualquer aspecto do mundo.

Outros pensadores têm vindo a organizar estas dimensões em apenas 3, agrupando as duas dimensões EXTERIORES numa só. Alguns exemplos e comparações com a teoria de Ken Wilber:

ABSOLUTISMOS

Algo que ocorre com frequência, principalmente entre os que se consideram mais "puros" (ex. certos académicos, alguns líderes religiosos, etc.) é quando uma pessoa/entidade toma uma perspectiva sobre o que é real num quadrante como a única verdade possível. A isso se chama um absolutismo e existem 4 tipos, um por quadrante.

UL - INTERIOR INDIVIDUAL

IDEALISMO (relativismo subtil)

. dizer que a verdade é apenas e só criada na mente (livros como "O Segredo" ou "What the bleep" são exemplos)

UR - EXTERIOR INDIVIDUAL

ATOMISMO (reducionismo extremo)

. negar a verdade interior e aceitar apenas o visível, os factos (muitas vezes campos como a Medicina e as "ciências puras" (ex. física) são acusados deste tipo de absolutismo)

LL - INTERIOR COLECTIVO

RELATIVISMO (relativismo extremo)

. defender que os factos são apenas construções culturais

LR - EXTERIOR COLECTIVO

HOLISMO (reducionismo subtil)

. reduzir o sentido interior e defender apenas os sistemas objectivos/visíveis

APLICAÇÕES PRÁTICAS

De um modo geral podemos usar os quatro quadrantes para analisar situações e ter, assim, uma perspectiva mais completa de cada situação:
UL - ESTÉTICO: "isto é bonito?"

UR - COGNITIVO: "isto é real?"

LL - NORMATIVO: "isto é bom?"
LR - SISTÉMICO: "isto é funcional?"

Assim, se por exemplo estiver pertante uma situação/problema pode fazer o seguinte conjunto de questões para analisar melhor o que tem em mãos e as possíveis escolhas que pode fazer.

PASSO 1:

Escreva 1/2 frases sobre uma situação/problema que tem actualmente na sua vida e que gostaria de analisar/resolver.

PASSO 2:

Responder às questões abaixo, sobre cada quadrante.

- quais as minhas intenções?

- como é que isso me faz sentir?

- qual o meu propósito?

- o que quero/desejo mais?

- que preciso fazer?

- quanta energia tenho?

- que meios seriam úteis?

- qual a acção com maior compaixão?

- como estão as minhas relações a ser afectadas?

- que valores, crenças e significados partilhados estão em jogo?

- onde existe falta de compreensão mútua?

- que culturas/sub-culturas estão envolvidas?

- que comportamento conjunto é necessário activar?

- como é que as minhas acção afectam os outros?

- considerei as implicações legais, económicas, sociais, educacionais e políticas?

- que dinâmicas estruturais, organizacionais ou sistémicas estão envolvidas?

PASSO 3:

Rever a lista e o que escreveu, analisar se há coisas que faltam e definir um plano de acção com base na sua análise.

E pronto, ficamos por aqui hoje. Assim que possível daremos continuidade à abordagem sobre a TEORIA INTEGRAL do Ken Wilber, sendo que no próximo post analisaremos as LINHAS.

AQAL - Teoria Integral (KEN WILBER)

2012-02-01T12:18:00.002Z

Haverá uma teoria de tudo? Há quem defenda que sim e o filósofo Ken Wilber tem vindo nas últimas décadas a trabalhar nesse sentido.

Com este post vou começar então uma nova odisseia: a de resumir a teoria integral do Ken Wilber em alguns posts.

Podia tentar fazê-lo em apenas um post mas creio que o ideal é passar a mesma para vários "fascículos" que permitam a cada leitor ter acesso aos vários componentes do modelo integral. Para além disso, é no acto de ensinar que percebemos quem é o verdadeiro aprendiz (quem conhece a teoria está neste momento a perceber o que quero dizer e na "enrascada" em que me estou a meter).

Apesar deste blog ser dedicado maioritariamente ao resumo de livros, neste caso será um apanhado de várias fontes (livros, entrevistas com o autor, cursos de formação, etc.), tentando entregar de uma forma simples aquela que é considerada por muitos uma das teorias mais brilhantes de sempre na explicação do que nos rodeia. Um mapa de tudo, havendo até um livro do autor chamado "A theory of everything". Um mapa que nos permite compreender e fazer sentido não só de nós, das nossas intenções e do nosso comportamento, mas também dos outros, do que partilhamos com eles e dos sistemas em que todos nos inserimos.

Neste post começarei com uma visão geral sobre a teoria e depois nos seguintes começarei a aprofundar cada um dos componentes da mesma.

INTRODUÇÃO
Conheço a teoria do Ken Wilber há uns anos e a mesma ajudou-me a mudar por completo a visão que tenho de mim e do que me rodeia, abrindo-me novas avenidas para explorar esta aventura fantástica que é a vida. Cruzei-me várias vezes com obras do autor mas durante vários anos evitei lê-las. Talvez fosse a cara de "psicopata narciso" do autor, talvez fosse a desconfiança sobre a arrogância do mesmo sobre o que defendia, a complexidade dos seus pensamentos, não sei.

Sei que a certa altura o "conheci" primeiro através de um resumo do Philosopher Notes e posteriormente de uma entrevista fantástica de ±12h realizada pela Tami Simon e que ficou registada como Kosmic Consciousness. "Conheci" então uma pessoa não só estupidamente brilhante e inteligente, como também com um sentido de humor altamente cativante. Isso fez-me ir mais fundo, descobrir mais um pouco da sua obra e fazer até alguns cursos sobre a teoria.

É claro que existem outras teorias interessantes e com mais "coração", mas esta do ponto de vista "cerebral" é bastante rica, razão pela qual a decidi partilhar.

"CHEGAR A CASA"
Normalmente existem duas coisas que são comuns às pessoas que procuram e "encontram" a teoria integral:
1 - insatisfação com as visões limitadas das outras teorias (ex. falta de desejo de algumas disciplinas de perceber as coisas como um todo; falta de reconhecimento de onde alcançam as altas experiências humanas)

2- uma sensação de "chegada a casa", de encontrar algo que sempre souberam mas que não sabiam explicar, quase um "porque é que não fui eu quem desenvolveu esta teoria?"

O que dá a perspectiva integral?
- um sítio para "arrumar as coisas"
- uma forma de "segurar" o que emerge
- uma maneira de estar em paz com o que se experiencia

AQAL Muitas vezes a teoria integral é conhecida também como AQAL, o que é uma abreviatura de "all quadrants, all levels, all lines, all states, all types", os diferentes componentes da teoria. Assim, e nos próximos posts, iremos abordar cada um dos seguintes:
- QUADRANTES
- LINHAS
- NÍVEIS
- ESTADOS
- TIPOS

Isto irá fornecer uma série de mapas, descrevendo o "território" de quem somos e onde nos encontramos, falando ao mesmo tempo de forma diferente para cada pessoa.

Irá permitir a cada pessoa um conjunto de diferentes "ferramentas":
- teoria
- prática
- mapa
- "moldura"
- matriz
- nexus
- catalizador
- perspectivas

No próximo post irei então começar pelos QUADRANTES, algo que nos dará um quadro de referência para tudo o que nos rodeia.

Até breve,
Vasco

Palestras inspiradoras!

2011-11-18T14:11:00.001Z

Lançámos mais um projecto onde "digerimos" informação e apenas entregamos o que é realmente inspirador. Desta vez são palestras: dos melhores temas, pelos melhores oradores! E totalmente gratuito... mais uma vez. ;) Inspire-se aqui!

DRIVE (Daniel Pink)

2011-08-11T23:12:00.000+01:00

Depois de "A Nova Inteligência" (ver resumo aqui), Daniel Pink volta a "fazê-lo" com este "Drive". De facto é uma obra brilhante que vem "abanar" muitas das ideias que ainda existem no mercado empresarial relativas à motivação, como o facto de se pagar um bónus condicional poder garantir melhores resultados (na maioria dos casos, como o autor explica, produz exactamente o contrário).

É um livro com ideias novas e até noutra coisa é inovador: o próprio autor partilha no final do livro vários resumos sobre o próprio livro! Tem uma versão para Twitter, com 140 caracteres ("As cenouras e os chicotes são coisas do passado. Drive diz que precisamos é de autonomia, mestria e sentido".), tem outra versão para se utilizar numa festa, com um máximo de 100 palavras (segundo ele, mais ou menos 1 minuto de conversa) e tem um resumo capítulo a capítulo, que é o que decidimos partilhar aqui, pela primeira vez, palavra por palavra, tal como o próprio autor apresenta.

Antes de começar a ler faço uma advertência: como qualquer resumo, este apenas "toca na ponta do iceberg". É de facto um livro riquíssimo que é obrigatório aquirir por qualquer pessoa com interesse por esta área. Fiquem então com o resumo, nas palavras do próprio Pink.

RESUMO CAPíTULO A CAPÍTULO

Introdução
O que faz mover os seres humanos do ponto de vista biológico inclui a fome, a sede e o sexo. Mas há outra motivação há muito reconhecida, que é a resposta às punições e às recompensas no ambiente que nos rodeia. No entanto, a meio do séx. XX, alguns cientistas começaram a aperceber-se que para os seres humanos existe uma terceira motivação - aquilo a que alguns chama "motivação intrínseca". Ao longo de várias décadas, os cientistas do comportamento tentaram compreender a dinâmica dessa terceira motivação e explicar o seu poder. Infelizmente, o mundo da gestão empresarial não acompanhou a ciência neste percurso. Se quisermos fortalecer as nossas empresas, elevar as nossas vidas e melhorar o mundo, precisamos de transpor este abismo entre o que a ciência sabe e o que o mundo real faz.

Capítulo 1 - Ascenção e queda da Motivação 2.0
As sociedades, tal como os computadores, têm sistemas operativos - um conjunto de instruções e protocolos, basicamente invisíveis, sobre os quais tudo funciona. O primeiro sistema operativo (chamemos-lhe Motivação 1) tinha como objectivo a sobrevivência. O seu sucessor, o Motivação 2.0, foi assente em recompensas extrínsecas e punições. Para as tarefas de rotina do século XX funcionou bem. No entanto, no século XXI, o Motivação 2.0 está a revelar-se incompatível com a maneira como organizamos aquilo que fazemos, como pensamos o nosso trabalho e o fazemos. Estamos a precisar de uma actualização.

Capítulo 2 - Sete razões porque as cenouras e o chicote muitas vezes não resultam
Quando as cenouras e os chicotes se cruzam com a nossa terceira motivação começam a acontecer coisas estranhas. As recompensas tradicionais, de tipo condicional, acabam por produzir resultados contrários aos desejados. Podem anular a motivação extrínseca, piorar o desempenho, esmagar a criatividade e prejudicar todo o nosso comportamento. Além disso, acabam por ter efeitos realmente indesejáveis: encorajar comportamentos não éticos, criar dependenências e encerrar a nossa capacidade de projectar o futuro nos limites dos cálculos de curto prazo. São os bugs do nosso actual sistema operativo.

Capítulo 2A - …e as circunstâncias especiais em que resultam
As cenouras e os chicotes não são assim tão maus. Quando estão em causa tarefas de rotina podem ser muito eficazes - uma vez que não está envolvida uma motivação intrínseca que possa ser prejudicada nem uma grande criatividade que possa ser esmagada. Além disso, podem ser ainda mais eficazes se:
.aqueles que as prometem oferecerem uma justificação da sua necessidade;
.reconhecerem que as tarefas em questão aborrecidas;
.e derem a quem as executa o máximo de autonomia.
Quando as tarefas em causa são conceptuais e únicas, e não de rotina, as recompensas são muito mais perigosas - em particular as do tipo condicional [algumas pessoas devem estar a pensar no seu gestor de conta…]. Já as recompensas ocasionais, dadas depois de uma tarefa ser completada, podem por vezes adequar-se a tarefas mais criativas, do lado direito do cérebro, em especial se forem acompanhadas de informações úteis ao desempenho.

Capítulo 3 - O tipo I eo tipo X
O Motivação 2.0 encorajava e dependia do comportamento de tipo X - um compostamento mais motivado por desejos extrínsecos que por razões intrínsecas, e menos explicado pela satisfação intrínseca com uma actividade que com as recompensas extrínsecas que ela proporciona. O Motivação 3.0, a actualização de que precisamos para o bom funcionamento da actividade económica do século XXI, assenta e depende do comportamento de tipo I. Este último tem menos a ver com as compensações proporcionadas por uma actividade que com a satisfação intensa com a própria actividade. Para ter êxito profissional e obter realização pessoal com o trabalho, temos de nos afastar e ajudar os nossos colegas a afastarem-se do tipo X e a adoptarem o comportamento de tipo I. Mas nem tudo são más notícias: o comportamento de tipo I aprende-se, não está escrito no destino à nascença, além de conduzir a um desempenho de melhor qualidade e contribuir para a saúde e o bem-estar geral dos que o praticam.

Capítulo 4 - A Autonomia
Os valores predeterminados com que nascemos são a autonomia e a independência. Infelizmente, as circunstâncias - incluindo algumas noções ultrapassadas de "gestão" - muitas vezes conspiram para modificar esses valores e para nos transformar em pessoas com um comportamento de tipo X. Para encorajar o comportamento de tipo I, e o alto nível de desempenho que só ele permite, a primeira exigência é a autonomia. As pessoas precisam de autonomia:
.em relação à tarefa que realizam (aquilo que fazem);
.ao tempo (o momento em que a realizam);
.à equipa (as pessoas com quem a levam a cabo);
.e à técnica (a maneira como o fazem).
As empresas que proporcionam autonomia, por vezes em doses radicais [o livro está recheado de exemplos FANTÁSTICOS nesse sentido], estão a obter melhores resultados que as concorrentes que não o fazem [conheço casos concretos muito próximos que o comprovam].

Capítulo 5 - A Mestria
Enquanto a Motivação 2.0 exigia aquiescência, a Motivação 3.0 exige empenhamento. Apenas o empenhamento pode produzir mestria - tornarmo-nos cada vez menlhores em qualquer coisa que tenha valor. Ora a busca de mestria, uma parte importante mas muitas veze adormecida da nossa terceira motivação, tornou-se essencial para abrir caminho na economia actual. A mestria começa com o "fluxo" - as experiêncais em que enfrentamos desafios perfeitamente adequados às nossas capacidades. Assim, as empresas que sabem o que lhes convém procuram atribuir aos seus funcionários tarefas com um grau de dificuldade nem certo intervalo, nem demasiado fáceis nem demasiado difíces. Por outro lado, a mestria obedece a três regras peculiares:
.é uma maneira de pensar - exige que encaremos as nossas capacidades não como algo finito, mas sim como algo que pode ser aperfeiçoado até ao infinito;
.é sofrimento - exige esforço, concentração e prática intensiva;
.é uma assimptota - impossível de alcançar, ao mesmo tempo frustrante e empolgante.

Capítulo 6 - O Sentido
Os seres humanos, pela sua própria naturezam procuram sentido - uma causa superior a eles próprios e que lhes possa sobreviver. No entanto, as empresas tradicionais consideraram durante muito tempo que o sentido era um elemento meramente ornamental, um acessório encantador, desde que não interferisse com as coisas sérias. Porém, isso está a mudar, graças em parte à maré da chegada dos "baby boomers" à idade em que se confrontam com a aproximação da morte. Com o Motivação 3.0, a maximização do sentido tem lugar a par da maximização do lucro como aspiração e princípio orientador. Dentro das orgamizações esta nova motivação expressa-se de três maneiras diferentes:
.em objectivos que incluem o lucro como meio de alcançar sentido;
.em palavras que sublinahm mais que o interesse próprio;
.e em regras que permitem que as pessoas procurem sentido nos seus próprios termos.
Esta mudança no sentido de acompanhar a maximização do lucro da maximização do sentido tem potencial para rejuvenescer as nossas empresas e renovar o nosso mundo.

[Notas finais]
Relembro que este é o resumo "oficial", que o próprio autor disponibiliza no final do livro. No entanto, e como qualquer resumo, apenas "toca" um pouco naquilo que é uma obra riquíssima, cheia de exemplos reais de empresas, assim como estudos que comprovam as ideias do autor.

É sem dúvida um livro que recomendo e que aconselho a que adquira para ler e guardar na sua biblioteca. Quem sabe um dia no futuro não vai olhar para trás e lembrar-se que esta foi uma daquelas obras que ajudou a mudar o paradigma de como se olhava para o mundo do trabalho?

Deixo-lhe um vídeo, igualmente rico e brilhantemente ilustrado, que apresenta as principais ideias do autor, pelas suas próprias palavras.

A COMPLAINT IS A GIFT (Janelle Barlow & Claus Moller)

2011-07-28T11:05:00.005+01:00

Claus Moller e Janelle Barlow trazem-nos neste livro fantástico, recheado de humor, exemplos práticos e ferramentas, uma mudança de paradigma para a forma como a maioria das pessoas olham uma reclamação: que ela pode ser um presente e não algo mau de onde devamos fugir!

Aqui seguem algumas notas sobre um dos melhores livros de serviço ao cliente que já tive oportunidade de ler.

CAP. I - O CLIENTE FALA
Sem Clientes as empresas simplesmente não existiam. No entanto, parece que apenas há poucos anos as empresas se deram conta desta verdade.

Nos anos 70 falava-se em Redução de Stress, agora fala-se em Gestão de Stress. Da mesma forma está-se a passar de Redução de Reclamações para Gestão de Reclamações.

As reclamações são uma das mais directas e efectivas formas de melhorar o negócio.

Reclamação:
Imagine que um cliente lhe oferece um livro com o seguinte título “Ouve-me e ficarás no mercado”. Prefere responder “Obrigado” ou “Já tenho esse livro, não estou interessado”? Reflicta nisso.

O que é então uma reclamação?
1 – uma declaração de expectativas que não foram cumpridas
2 – uma oportunidade para a organização satisfazer um cliente insatisfeito pela correcção de um problema de serviço ou de produto
3 – uma oportunidade de aprendizagem
4 – um presente gratuito do seu cliente

"Clientes que reclamam ainda são clientes e é 5x mais caro atrair que reter!". Infelizmente a maioria das empresas investe muito mais na parte comercial do que na de serviço...

Notícia que correu o mundo:
Um homem em Washington dirigiu-se ao banco para levantar um cheque de baixo valor. O banco tinha um serviço de pagamento do estacionamento dos clientes. O homem, obviamente, pediu para o caixa validar o talão de 50 centimos. O caixa disse que naquela s situação não se aplicava, pois o homem apenas tinha ido levantar o cheque de outro cliente. O homem queixou-se da arbitrariedade da decisão e pediu para chamar o supervisor. O supervisor olhou para ele de alto a baixo e disse-lhe a mesma coisa. O homem disse que era cliente do banco e pediu então para levantar todo o dinheiro na sua conta, pois queria fechá-la. Conclusão: tinha perto de 1 milhão de dólares.
Devem ter sido os 50 cêntimos mais caros da história daquele banco em Washington.

CAP. II - O maior negócio na pesquisa de Marketing
A Domino’s Pizza calculou que um cliente regular, ao fim de 10 anos, vale 5.000$. Baseado neste valor uma empresa de consultoria (Bain & Co.) estimou que os lucros podem ser aumentados entre 25 a 95% apenas com a redução de 5% na perda de clientes!

Para reflectir:
Sabia que 26 em cada 27 clientes insatisfeitos não reclama? Assim, cada reclamação deve ser multiplicada por 27! 100 reclamações formais equivalem a 2700 clientes insatisfeitos!

Caso Toyota:
Uma comitiva de empresários americanos do ramo automóvel deslocou-se a uma fábrica da Toyota no Japão para perceber como eles conseguiam impressionantes as taxas de qualidade e de inovação. Questionado sobre tal, o Director da Fábrica respondeu: “O vosso problema é que vocês tratam as reclamações como um problema. Nós encorajamo-as. Vocês desenvolvem sistemas para não ter reclamações. Nós tentamos ter o máximo que conseguirmos. De que outra forma poderemos aprender com os nossos clientes?”

Objectivos errados:
Se o objectivo da empresa é ter o menor número de reclamações que conseguir, este é um objectivo fácil de atingir – os colaboradores recebem as reclamações e simplesmente não as reportam. Quantas vezes não fizemos reclamações ao balcão e ficámos a pensar se alguma vez ela ia chegar aos gerentes?

Caso Motorola:
A Motorola, todos os meses, tem um comité que reúne mensalmente (muitas vezes das 07h00 às 24h00) cujo objectivo é apenas discutir reclamações e problemas. Este comité convida clientes para participar no mesmo. Uma das regras principais destas reuniões é: “não é possível apresentar desculpas”.

Inquéritos de satisfação:
Os inquéritos de Satisfação de Cliente são importantes mas geralmente não são representativos dos clientes insatisfeitos! Principalmente aqueles que já são não-clientes.

Passa palavra:
As reclamações podem funcionar a favor ou contra a empresa no que concerne ao passa-palavra:
1-    As pessoas acreditam mais no que lhes diz um amigo do que em publicidade (um estudo da GE concluiu que o passa-palavra tinha duas vezes mais peso do que qualquer campanha publicitária)
2-    Uma gestão eficaz de reclamações pode ser uma fonte poderosa de passa-palavra (ex. Nordstrom, empresa de venda de sapatos, ficou mundialmente conhecida quando reembolsou um cliente que reclamou uns pneus carecas do carro!)
3-    Quanto mais insatisfeito está um cliente maior a probabilidade de ele fazer publicidade negativa

Ciclo negativo da má gestão de reclamações:
1-    Os clientes deixam a empresa insatisfeitos – tornam-se “embaixadores da má vontade” – espalhando a palavra.
2-    O público começa a identificar a empresa como má em termos de gestão de reclamações
3-    Os clientes deixam de reclamar e a empresa perde oportunidades de melhorar
4-    Os produtos e o serviço não são melhorados levando a ainda maior insatisfação dos clientes
5-    Os clientes agora vêm pelos preços baixos que a empresa foi forçada a adoptar (e vêm com um mindset de que não podem esperar muito da empresa, que a qualidade do serviço é minima)
6-    Os colaboradores não se sentem bem a atender clientes mal-humorados.
7-    Os colaboradores sentem cada vez mais que têm apenas um trabalho e ainda por cima dos maus. Os bons vão-se embora, os que ficam, além de maus, sentem-se mais desmotivados e com falta de confiança
8-    Assim, perdem-se ainda mais clientes, que vão por sua vez contar a outros clientes ou potenciais clientes.

CAP. III - O que os clientes insatisfeitos dizem, fazem e querem

Estatísticas para reflectir:
1 cliente insatisfeito conta a 8-10 pessoas acerca do mau serviço. 1 em cada 5 conta a 20.
O comité da Motorola conclui que se uma reclamação é bem gerida cada cliente conta a 5 pessoas. Se o cliente recebeu bom serviço inicialmente conta a mais 3, ou seja, 8.

[De notar que isto são dados da era PF, ou seja, PRÉ-FACEBOOK!

As empresas podem criar uma necessidade de reciprocidade ao gerir uma reclamação das seguintes formas:
1-    Redução do preço ou oferecer o produto/serviço
2-    Pedir desculpas sinceramente
3-    Oferecer um produto ou um presente
4-    Oferecer um cupão de desconto em compras futuras
5-    Assegurar que algo mudou dentro da empresa em virtude da reclamação e que situações semelhantes não voltam a acontecer.

Os clientes respondem mais favoravelmente se souberem que foi algo externo à empresa que causou o mau serviço/produto (ex. greve dos correios atrasar encomenda)

CAP. IV - Porque é que a maioria dos clientes não reclama?

Principais razões que pessoas entrevistadas referiram para não reclamar:
1-    Não queria “dar espectáculo”
2-    Não valia a pena. Eles não me ouviam de qualquer forma
3-    Não foi assim tão mau
4-    Eles podiam-me questionar e depois tinha-me que justificar
5-    Ia custar mais se reclamasse. Tinha que fazer uma chamada… (ex)
6-    A culpa pode ter sido de outra pessoa que não a que me atendeu
7-    Não sabia a quem reclamar
8-    Eles depois ainda eram brutos comigo, tratando-me como um criminoso
9-    Tinha que esperar muito tempo por uma resposta
10- O departamento estava fechado à hora do almoço
11- Precisava dos documentos originais e não tenho a certeza de onde os pus
12- A pessoa sobre quem queria reclamar depois pode perder o emprego
13- Não sei o que dizer sobre a situação. Foi muito pessoal
14- Eu fui parcialmente responsável
15- Tinha que ir a uma terceira entidade e não tenho tempo para isso
16- O problema já foi a semana passada. Iam pensar que sou picuinhas
17- A ultima vez que reclamei nada aconteceu.

Como é que os colaboradores que atendem a reclamação “desencorajam” os clientes:
1-    Pedir desculpas e nada mais
2-    Rejeição da reclamação (ex. foi você que deve ter partido por não ler as instruções)
3-    Promessas que depois não são cumpridas
4-    Não respondem sequer
5-    Tratamento rude
6-    Passar a reclamação de departamento em departamento
7-    Evitar assumir responsabilidade pessoais (ex. é a nossa política)
8-    Rejeição não-verbal
9-    Longa entrevista antes da reclamação (nome, morada, telefone, etc…)
10- Interrogatório (como podemos saber se é verdade o que está a dizer?)

Como é que os sistemas da empresa “dizem” aos clientes para não reclamar?:
1-    As pessoas não sabem onde ou como reclamar
2-    Reclamar tem um elevado factor de “aborrecimento” ou “incomodação” associado (ex. preencher grande formulário, deslocar-se pessoalmente durante as horas de expediente, etc.)
3-    Não existe seguimento à reclamação
4-    As Garantias nem sempre funcionam ou é necessário o cliente fazer um grande esforço

CAP. V – As ligações entre Clientes que reclamam, Recuperação de Serviço e Melhoria Contínua

Diálogo:
Cliente: “quero apresentar uma reclamação por x”
Colaborador: “mas nunca ninguém reclamou por isso…”
As empresas têm que entender que pelo facto de nunca ninguém ter reclamado sobre um assunto que significa que o mesmo não possa ter coisas a reclamar!

Caso Raytek:
A empresa Raytek é uma empresa actualmente avaliada em 10 milhões de dólares na áera de produção de Instrumentos de Medição de Temperatura.
Há 10 anos, altura em que entrou o CEO Cliff Warren, era uma empresa com produtos de baixa qualidade e que não gerava lucro.
Cliff Warren reparou que os produtos da empresa tinham muitas vezes defeitos e estavam continuamente a ser devolvidos pelos clientes. Para além disso, os processos administrativos (facturação, encomendas, entregas) estavam longe de ser eficazes.
A primeira coisa que o CEO fez foi implementar reuniões mensais com os Departamentos de Produção, Engenharia, Compras e Serviços com o objectivo de reverem cada produto que era devolvido, de forma a melhorarem o produto e anteciparem possíveis problemas.
Reorganizou a empresa de forma a que o Serviço ao Cliente ficasse sob a alçada das Compras e do Marketing. Fez um empowerment aos gestores do Serviço ao cliente de forma a fazerem o que fosse necessário para satisfazer o cliente. A burocracia foi eliminada no que concerne à satisfação do cliente.
Em vez de repararem os produtos que os clientes enviavam, passaram a substitui-los por novos e a ficar com os defeituosos para analisar os problemas.
“Quando um produto vem devolvido a nossa orientação é mais para descobrir o que falhou mais do que para descobrir como o reparar, coisa que dantes acontecia e que continua a acontecer em muitas empresas. É melhor enviar um produto novo ao cliente e usar o defeituoso como informação valiosa. Mesmo em termos monetários é mais barato enviar um novo (analisar o produto quando chega, repará-lo, falar com o cliente insatisfeito, tratar da parte administrativa, reenviar o produto, etc.) ".
Responder às reclamações sobre produtos defeituosos tornou-se a base do programa de Qualidade da Raitek.

CAP. VI – The Gift Formula

8 Passos para gerir uma reclamação:
1-    Dizer, de forma sincera “Obrigado”
2-    Explicar porque aprecia a reclamação
3-    Pedir desculpa pelo erro
4-    Prometer que se vai fazer alguma coisa sobre o problema imediatamente
5-    Pedir informações necessárias ao cliente
6-    Corrija o problema – imediatamente
7-    Verifique a satisfação do cliente
8-    Previna futuros erros

CAP. VII – 5 princípios para tornar clientes “terroristas” em parceiros

1 - Deixar o cliente despejar a raiva, passando por todo o processo:
A raiva passa por um processo que começa emocional e evolui para o racional: negação e choque, culpabilização (própria ou dos outros), negociação, aceitação.

O primeiro passo é simplesmente ouvir, sem interromper. O próximo passo é ir conduzindo o cliente de volta ao racional, utilizando perguntas

2 - Estimulação do cliente
Espelhar o comportamento do cliente.
Empatizar com o cliente (ex. “o senhor parece muito revoltado. Como posso ajudá-lo?”)

3 - Valorizar a linguagem e o timing (dizer as coisas certas no momento certo)
Evitar dizer: “tem que preencher o formulário”; dizer antes: “precisava que preenchesse o questionário”.
Frases como “Consigo ajudá-lo melhor se…” são indicadas.
Tentar eliminar palavras negativas. Também os “Mas” e “No entanto” não são adequadas pois a pessoa só vai ouvir o que estiver depois delas e não o que está antes.

4 - Criar parceiras
Exemplos:
- vamos ver o que conseguimos fazer juntos
- Sei que está chateado mas estou muito feliz por trabalhar consigo no sentido de resolver o problema
- Vamos fazer isto
- Se fizer isto… então nós fazemos aquilo…

Também alguns comportamentos ajudam:
        Investigador: vamos lá ao fundo da questão
        Conselheiro: Isto é o melhor que podemos fazer
        Ouvinte: Conte-me o que se passou. Também tenho interesse em saber.
        Analítico: É assim que vamos proceder, passo a passo.
        Reassuring: …compreendi correctamente? Apanhei toda a informação?

5 - Getting Personal
Tratar o cliente pelo nome, pedir desculpas sinceras e procurar o lado “humano” do cliente.

CAP. VIII– Responder a reclamações escritas

Quando um cliente escreve uma reclamação, uma destas coisas aconteceu:
1-    Estão muito chateados
2-    Estão insatisfeitos com o seguimento dado às suas reclamações verbais
3-    Estão a tentar ter um documento para usar num confronto legal
4-    Não conseguiram encontrar ninguém para reclamar em pessoa
5-    Sentem-te desconfortáveis a reclamar pessoalmente
6-    Por alguma razão pessoal não podem reclamar pessoalmente
7-    Podem ter sido encorajados a escrever uma reclamação (por vezes do próprio serviço ao cliente)

Estima-se que, em média, 21 a 45% das cartas de reclamação não têm resposta. Das que têm, 40 a 72% dos clientes ficam insatisfeitos com as respostas! Para além disso, a maioria das mesmas são respondidas num período de tempo de várias semanas ou mesmo meses.
55 a 70% dos clientes que reclamam por escrito mantêm-se clientes se tiverem uma resposta rápida (menos de 2 semanas)!

Fórmula:
1-    Agradecer ao cliente, explicar o porquê do agradecimento e pedir desculpa
2-    Dar a conhecer o que foi feito
3-    Admitir que o cliente tem razão
4-    Personalizar a resposta
5-    Ser simples mas específico
6-    Exceder as expectativas do cliente
7-    Verificar a satisfação do cliente

Estratégias para encorajar os clientes a reclamar:
1-    Formar os colaboradores para verem as reclamações como presentes
2-    Publicitar o facto que a sua empresa procura as reclamações
3-    Avaliar o circuito interno de reclamações
4-    Criar postos de “escuta” do cliente
5-    Disponibilizar formulários aos clientes
6-    Criar formulários para os colaboradores registarem as reclamações dos clientes
7-    Deixe que os clientes reclamem em privado
8-    Arranje clientes “confidentes”
9-    Não fique satisfeito com a primeira resposta que o cliente lhe dê
10- Vá atrás dos clientes que não respondem aos inquéritos
11- Use uma escala emocional de 5 ou 10 valores nos questionários de satisfação
12- Peça feedback de forma aleatória
13- Não use só escalas de satisfação. Use também de Qualidade e de Valor.
14- “Saia” com os clientes – esteja disponível

Como encorajar feedback/reclamações dos próprios colaboradores
1-    Caixas de sugestões
2-    Inquéritos Internos
3-    Política Open Door
4-    Linhas directas para os colaboradores
5-    Focus Groups
6-    Reuniões
7-    Avaliações 360º

[notas finais]

Apesar de este ser um resumo bastante extenso e com muito "sumo" garantimos que nem 10% do sumo total aqui se encontra. O livro é de facto fantástico, está recheado de exercícios para fazer individualmente e em grupo e vários estudos de caso muito interessantes. Recomendamos MUITO a aquisição desta brilhante obra!

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Algumas notas sobre o autor:
Claus Moller é uma das maiores referências mundiais em termos de consultoria empresarial. Fundador de empresas como a TMI tem vindo a trabalhar com várias empresas, governos e até foi uma das pessoas responsáveis por trabalhar a motivação da selecção Dinamarquesa que acabou por vencer o Euro 1992.

Aconselhamos não só os seus livros como também alguns vídeos que poderá encontrar online, como por exemplo este , já antigo, no youtube.

THE HIGHEST GOAL (MICHAEL RAY)

2011-07-18T16:28:00.000+01:00

Durante mais de 25 anos a ministrar o afamado curso de CRIATIVIDADE NOS NEGÓCIOS na Universidade de STANDFORD, Michael Ray descobriu que as pessoas que atingem um sucesso acima do normal e e feitos extraordinários têm um "segredo". Elas vivem para um "Highest goal" (objectivo superior) que as guia no atingir dos seus sonhos, ajuda-as a sentirem-se preenchidas e a tornarem-se líderes generativas. Pessoas como Jim Collins (autor de "Bom a Excelente"), Jeff Skoll (fundador do eBay) e Dominic Houlder (deão do Sloan Program da London Business School) são alguns dos alunos que descobriram o seu "Highest Goal" (HG) no curso de Michael Ray.

INTRODUÇÃO
Todos temos um potencial incrivel dentro de nós e, mais importante do que acrescentar (ex. conhecimento) é retirar o que o não interessa (ex. condicionamentos) e isso pode ser feito através de diversas práticas (ex. auto-conhecimento, meditação, exercícios deste livro, etc.).

Exercício: A coisa mais importante
1 - Recorda a coisa mais significativa que fizeste a semana passada.
2 - Re-experiencia o que sentiste
3 - Responde: "porque é que isto foi tão importante, tão significativo?
4 - Responde: "porque é que isto (o que respondeste) é tão importante para mim"?
5 - Continuar a perguntar até chegar a uma única palavra. Indo ao "fundo" da mesma e evitando razões negativas (ex. medo) ou externas (ex. dinheiro), encontrarás algo directamente da tua essência, do teu HG.

CAP.1 - IR ALÉM DA PAIXÃO E DO SUCESSO
A investigação diz-nos que normalmente temos uma definição de HG cedo na vida, perto da puberdade. (Nota: tenta lembrar-te e contemplar uma situação onde tenhas experienciado a natureza do teu HG).

Obstáculos comuns à graciosidade:
- sub-optimização
- comparação social

"Your vision will become clear only when you look into your heart. Who looks outside dreams. Who look within, awakens". Carl Jung

A um nível profundo sabemos que temos uma contribuição distinta a fazer. Algo que nos torna únicos! Podemos, nesse sentido, optar por um destes dois caminhos:
1 - Faz o que não gostas mas deves fazer -> ganha experiência nisto -> torna-te bom a fazer o que não gostas -> ganha oportunidade de fazeres mais -> VIVE UMA VIDA VAZIA DE SIGNIFICADO

2 - Faz o que amas e achas significativo -> ganha experiência a fazeres o que amas -> torna-te extraordinariamente bom a fazer o que amas -> ganha oportunidade de fazeres mais -> VIVE UMA VIDA CHEIA DE PROPÓSITO E SIGNIFICADO

Qual vais escolher?

Segundo o autor, quando experienciamos desconforto e falta de rumo na vida, estamos a resistir ao "puxo" da vida para o nosso HG. O HG dá-nos direcção, principalmente nos tempos difíceis pois conseguimos aceder a recursos que não sabiamos sequer ter.

"Percebi que não faço nada. Apenas me mantenho sintonizado com a ligação que é transcendente neste mundo. E se a mantiver acontecerá exactamente o que tem que acontecer" Michael Ray

CAP.2 - FAZ O TEU CAMINHO
Muitas vezes evitamos esta via pois é assustador criar o próprio caminho.

Exercício: Foco numa crise
1 - Lembrar uma situação difícil/crise
2 - Contemplar a situação
3 - O que aconteceu antes, durante e após?
4 - O que experienciaste, pensaste, sentiste?
5 - Que abordagens usaste?
6 - O que foi surpreendente?

Todos os que optam pelo seu caminho entram na "Jornada do Herói", onde por vezes vão ser postos à prova com provas muito desafiantes mas que no final acabarão por encontrar a saída certa. Isto é ciclico e os "dragões" serão recorrentes ao longo do caminho de cada um. Nos capítulos seguintes iremos ver que tipos de "dragões" existem e que exercícios podemos fazer para os enfrentar melhor.

CAP.3 - VIVER COM O HIGHEST GOAL (HG)
Todos temos pelo menos um problema/tema recorrente (o nosso "dragão").
Qual é o teu? O que é que se fosse resolvido mudaria a tua vida para sempre?

Segundo o autor, existem alguns desafios típicos:
- ter prosperidade
- gerir tempo e stress
- ter relações que resultam
- obter balanço/equilíbrio
- trazer criatividade ao mundo

Exercício: qual o teu desafio?
1 - qual o assunto que mais te pressiona? Aquele que verdadeiramente é o "teu"?
2 - nota o que é importante na sua natureza, o que cria a sua persistência, como afecta a tua vida, o que já fizeste para tentar, como seria a tua vida se não o tivesses, etc.
3 - nota como se relaciona com os 5 tipos mencionados atrás

HEURÍSTICAS / LIVE-WITH's
A partir de agora em cada capítulo vamos partilhar algumas heurísticas que o autor nos desafia a fazer de forma a descobrirmos e vivermos segundo o nosso HG. Heurísticas são generalizações ou "regras de polegar" que nos ajudam em termos de insights e aprendizagens. NÃO SÃO AFIRMAÇÕES.

A primeira reacção pode ser que são impossíveis, estúpidas ou absurdas mas tenta na mesma. Nota a tua reacção, guarda os julgamentos e faz questões penetrantes:
- porque acho isto difícil?
- o que está por trás da minha reacção?
- o que tenho medo de largar?
- como posso ultrapassar os meus bloqueios?

Algumas dicas sobre cada heurística:
- tentar fazer uma de cada vez
- fazer durante pelo menos uma semana seguida
- escrever as aprendizagens (ex. diário)
- é experiencial, não intelectual!

CAP.4 - ENCONTRAR A VERDADEIRA PROSPERIDADE
A verdadeira prosperidade é ser feliz e experienciar continuamente a variedade e infinidade de qualidades que definem o nosso ser (cada dia isto é mais dificil pois a sociedade empurra-nos no sentido contrário, de não acreditarmos nos nossos recursos internos).

Para atingir a prosperidade é preciso deixar o que não interessa e passar a fazer o que se ama! É precisa muita "fé" para viver do HG e encontrar a verdadeira prosperidade na auto-estima: tudo isto faz parte da "jornada do herói".

LIVE-WITH 1
"Faz apenas o que gostas, ama tudo o que fazes"

Chegamos então à primeira heurística. Durante uma semana viva com este desafio. Procurar fazer apenas actividades que cumpram pelo menos um dos critérios seguintes:
- sejam fáceis e agradáveis;
- tenham sentido
- sejam "naturais"
- façam o tempo "passar" rápido
- deêm a sensação de contribuição.

Em todas as outras actividades (ex. as "obrigações") tentar ver as mesmas num contexto maior, ver o que elas trazem de bom. Tentar também fazer coisas para tornar as actividades agradáveis.

CAP.5 - TRANSFORMAR MEDOS EM OPORTUNIDADES
Todos os paus têm 2 bicos e quanto maior o pau, maior as pontas!
Temos 3 formas de abordar os medos:
- fugindo deles (ou reprimindo-os)
- lutando com eles
- aproximando-nos deles

A melhor forma de transformar os nossos medos é através da aproximação, pois é a única maneira de irmos à "fonte" e de os podermos compreender e alterar.

Como lidar com os medos?
1 - Para aspectos intelectuais, dados e factos:
"o que é que ainda não percebi?"

2 - Para aspectos emocionais:
"o que é que realmente estou a sentir?"

3 - Para os aspectos físicos / sensoriais:
"o que é que ainda não consegui ver?"

4 - Para chegar ao conhecimento interior:
"o que é que a minha sabedoria intuitiva me diz?"

5 - Para se ligar à sua "criança interior":
"o que é que a pequena criança em mim tem a dizer da situação?"

LIVE-WITH 2
"Não te preocupes, simplesmente FAZ"

Durante uma semana procurar:
- enfrentar os medos e procurar a sua energia e ensinamentos
- não agonizar sobre o que poderá correr mal, correu mal no passado, etc.
- estar "aqui e agora"
- não te preocupares com o futuro, pois "deus já lá está"
- vê-te como o herói que vive a sua aventura
- confiar que tudo vai correr bem!

CAP.6 - RELACIONA-TE DO CORAÇÃO
Exercício: visualiza uma pessoa que amas. Imagina que não a vês há muito tempo e estás na sala de espera do aeroporto. Imagina o reencontro. Agora mantém esse sentimento. Experienciaste o teu Highest Self! Repara como ele está em ti e não no outro.

LIVE-WITH 3
"Vê com o coração"

Durante uma semana:
- praticar amar todas as pessoas com quem se relacione. Tentar ver o lado humano de cada pessoa, mesmo aquelas que nos parecem maldosas.

"Quando vês o melhor no outro ele tende a comportar-se em conformidade" Michael Ray

CAP.7 - EXPERIENCIA SINERGIA A TODO O MOMENTO
Sinergia não é balanço, é ligação e harmonia com o todo. 83% das pessoas sentem-se em balanço nas alturas mais caóticas da sua vida, pelo que aquela ideia de "balanço" trabalho-família é muitas vezes totalmente desadequada. Para haver equilibrio e balanço é necessário movimento, da mesma forma que uma pessoa em cima de uma bicicleta tem que dar aos pedais para não cair.

LIVE-WITH 4
"Sim ou Não"

Durante uma semana:
- deixar "cair" as decisões "standard" e aproxima-te das coisas de forma intuitiva, decidindo tudo com apenas "sim" ou "não". Se for difícil lançar uma moeda ao ar. Se der vontade de lançar outra vez a resposta está dada. :)

CAP.8 - TORNA-TE UM LÍDER GENERATIVO
Quando entramos no nosso "dom" começamos a receber dos outros e do Universo. Isto vai aumentando o nosso fluxo de dar e receber. Funciona um pouco como um dínamo, que quanto mais roda mais energia gera. "Quando te aproximas do teu ser mais energia tens e com mais energia nada de mau te poderá acontecer".

LIVE-WITH 5
"Participar no fluxo de dar e receber"

Durante uma semana:
- entra no "flow" dando principalmente o que mais te custa
- poderás dar algo que tens retido
- dá quando for difícil
- dá o teu TRABALHO

Verás que à medida que dás ficarás mais aberto a receber!
- dá a ti próprio todos os dias
- surpreende alguém
- dá sem a pessoa saber quem deu

NOTAS FINAIS
O autor sugere que este seja um trabalho a desenvolver com tempo, procura, dedicação e paciência mas que o resultado no final compensa largamente. Nesse sentido, ficam alguns desafios:
- procurar definir o seu Highest Goal
- criar uma expressão de ti próprio (quem és e quem queres ser)
- usar os "live-with's" (um por semana)
- fazer um novo cartão de visita (nota: no fim de ler o livro já tive vários cartões diferentes. Actualmente o meu diz "Happiness Explorer")

O livro tem muitos mais "live-with's" e está recheado de exercícios super interessantes para nos ajudar a encontra o nosso "Highest Goal", a nossa felicidade, o nosso propósito. Nesse sentido recomendamos vivamente que se sentiu ressonância com este resumo adquira o livro pois vale mesmo a pena!

"A iluminação é, na verdade, seres quem és, da forma como és agora, sem culpa, vergonha, medo ou segundos pensamentos. Apenas sê quem és. É o suficiente. Isso é ser iluminado." Jordan Gruber

Dois anos a espalhar felicidade!

2011-06-14T10:59:00.002+01:00

Porque acreditamos que é possível mudar o mundo mudando-nos a nós próprios

www.zorbuddha.org

1º resumo em videocast - Buy.ology

2011-06-08T09:40:00.000+01:00

Olá!

Na passada semana lançaram-me o desafio de ir apresentar este livro a uma empresa. Após a apresentação do mesmo lembrei-me de experimentar partilhar essa mesma apresentação em formato de videocast (imagens + narração).

Visto a maioria das pessoas que visitam este blog e o o grupo linkedin ser proveniente do Brazil, pedi ao meu amigo José Brás, carioca, que fizesse a narração dos meus slides, de forma a ser mais perceptível que o Português de Portugal (mais fechado).

Gostava de ouvir os vossos comentários no sentido de saber que esse é um bom formato a utilizar.

Espero que gostem!

Um abraço,
Vasco Gaspar

Parte 1

Parte 2

Parte 3

Tribos - precisamos de um líder (Seth Godin)

2011-04-25T21:44:00.000+01:00

Seth Godin brinda-nos com um fantástico livro sobre liderança no panorama actual. Vamos ver algumas ideias soltas captadas ao longo do livro.

Primeiro que tudo vamos esclarecer o que é uma Tribo:

- é um grupo de pessoas

- ligadas umas às outras

- ligadas a um líder

- ligadas a uma ideia.

Tribo passou a ser uma escolha

Hoje em dia já não se coloca a questão do “será que é possível eu criar uma tribo?”. Hoje a questão é: “escolho ou não fazê-lo?”. Vamos ver porquê.

Panorama actual

Três coisas aconteceram praticamente ao mesmo tempo:

1. muitas pessoas começam a perceber que trabalham muito e que as coisas em que acreditam são muito mais satisfatórias do que ganhar o cheque ao fim do mês e esperar ser despedidas (ou morrer);

2. muitas empresas descobriram que o modelo centrado na produção em massa não é tão rentável como antigamente;

3. muitos consumidores decidiram passar a gastar o seu dinheiro em coisas que não são “bens produzidos em massa”: moda, histórias, coisas que lhe interessam e coisas em que acreditam.

Gestão vs Liderança

Gestão é sobre manipular recursos para conseguir um trabalho feito; liderança é sobre criar a mudança em que se acredita.

Os grandes líderes criam movimentos impulsionando a tribo a comunicar. Criam as fundações para elas fazerem as ligações, ao contrário do “comandar pessoas” para que elas o sigam.

Autonomia de um movimento

1. Uma narrativa que conta a estória de quem somos e que futuro estamos a tentar construir;

2. Uma conexão entre e através do líder e da tribo

3. Algo para fazer -> quanto menos limites melhor

“Um artista individual precisa apenas de 1000 fãs verdadeiros na sua tribo”.

Hoje em dia uma pessoa tem tudo para criar algo bem maior que ele próprio. Para além disso iniciativa contribui para a felicidade de quem a toma.

Medo

Então se as tribos recompensam a inovação e as pessoas que iniciam movimentos são mais felizes, porque é que toda a gente não o faz? R: MEDO.

A essência da liderança é estar consciente do medo (e vê-lo nas pessoas que se deseja liderar). E não, ele não vai embora, mas a consciência dele é a chave para realizar progressos.

O medo de falhar é sobrestimado porque se se trabalhar para alguém o custo de falhar é absorvido pela empresa, não pela pessoa. “As pessoas não têm medo de falhar. Têm medo da culpa, da critica.”

Fazer algo memorável

O desafio é responder às duas seguintes questões:

1. se for criticado por isto, vou sofrer algum impacto mensurável?

2. como posso criar algo que os críticos VÃO criticar?

“Quando encontrares o desconforto encontraste o sítio onde um líder é preciso”.

Pessoas e poder individual

Não é necessário uma pluralidade ou uma maioria. De facto, na maioria dos casos tentar liderar toda a gente resulta em não liderar ninguém em particular. Uma tribo normalmente começa até por ser um pequeno nicho específico.

Hoje os indivíduos têm mais poder do que nunca na história. Uma pessoa pode mudar a industria; outra pode declarar uma guerra, etc.

“Leaders who set out to give are more productive than leaders who seek to get”. E o principal é que as pessoas conseguem facilmente “cheirar” isso.

O meu micro-movimento

A – TO DO's

1. Publicar um manifesto

2. Tornar fácil os seguidores se ligarem a ti (ex. twitter, facebook, etc.)

3. Tornar fácil eles ligarem-se entre eles (ex. basecamp, ning, etc.)

4. Perceber que o dinheiro NÃO É o objectivo de um movimento

5. Acompanhar o progresso

B – PRINCÍPIOS

1. A transparência é realmente a única opção

2. O movimento tem que ser maior que tu

3. Movimentos que crescem, prosperam

4. Movimentos são mais claros quando comparados com o status quo ou com os movimentos que funcionam em sentido contrario

5. Exclui os “outsiders”. Quem não pertence tem quase tanta importância como quem pertence

6. Mandar os outros abaixo nunca é tão útil como ajudar os seguidores a crescer

“Iniciativa: uma das ferramentas mais poderosas que existe! Porquê? Porque é RARA!”

Notas sobre liderança de uma tribo

Postura do líder

- se não acreditas na minha ideia, a culpa é minha

- se vês o meu produto e não o compras, a falha é minha

- se vais à minha apresentação e ficas chateado, a culpa é minha

- se és um estudante na minha aula e não percebes, deixei-te mal

Elementos da liderança

- Desafiam o status quo

- Criam cultura à volta do seu objectivo e envolvem os outros nela

- Têm uma enorme curiosidade sobre o mundo que tentam mudar

- Usam o carisma para atrair e motivar

- Comunicam a sua visão e tomam decisões com base nela

- Ligam os seguidores uns com os outros

- OUVEM!

Decidir liderar

Assim que decidas liderar vais estar sobre grande pressão para:

- reconsiderar a escolha

- te comprometeres

- para deixares “cair”

- para desistires

É esse o trabalho do mundo: deixar-te quieto e a seguires. O status quo é o status quo por alguma razão...

Para terminar, caso ESCOLHA liderar e criar a sua Tribo, deixo-lhe esta citação de E. Heyman para se recordar nos dias onde se sentir “perdido/a”:

“I’m not sure where I’m going. I’ll lead”.

Emotions Revealed (Paul Ekman)

2011-02-24T19:17:00.001Z

Paul Ekman é considerado o maior especialista mundial na análise das emoções humanas e expressão das mesmas, principalmente a nível facial. O seu trabalho tem vindo a ser referido em vários sítios, como no livro “Blink” do Malcolm Gladwell, e é devido ao seu sistema de codificação facial (FACS)que hoje é possível ver animações da Pixar no cinema com bonecos tão “reais” no que concerne à expressão de emoções. Nos últimos tempos começou uma série americana inspirada na sua personagem, chamada “Lie to Me” onde o Paul Ekman é representado pelo “caricato” Dr. Cal Lightman. Mas vamos às notas sobre o livro, que é o que nos traz aqui hoje. Serão notas soltas pelo que nem sempre as transições de temas farão sentido (para isso terá mesmo que ler o livro).

Segundo Ekman existem pelo menos 4 competências que podem ser melhoradas com a compreensão das emoções:

- tornar-se mais consciente de quando se está a tornar emocional, mesmo antes de agir ou falar;

- escolher como se comportar quando está a ficar emocional de forma a se conseguir atingir os objectivos sem magoar outras pessoas;

- tornar-se mais sensível às emoções dos outros

- usar de forma cuidadosa as informações sobre como os outros se sentem.

Expressões faciais e emoções:

Todos nós quando experienciamos uma emoção traduzimos a mesma através de uma expressão facial, nem que seja o nível micro (principalmente quando mentimos), onde as mesmas duram menos de 1/5 de segundo.

Auto-avaliadores:

O nosso cérebro tem auto-avaliadores que perante as situações “disparam” emoções: com anos de meditação, por exemplo, é possível ter a capacidade de resposta entre o estímulo e emoção.

Sorriso verdadeiro e impacto no cérebro:

Segundo um estudo conduzido por Richard Davidson e Paul Ekman, “forçar” um sorriso verdadeira, ou seja, activando os mesmos músculos faciais, provoca no cérebro a mesma reacção do que um espontâneo.

Isto é verdade não apenas para a emoção “alegria” mas também para todas as outras. Talvez por isso esta frase de Edgar Allan Poe seja tão verdadeira: “quando quero descobrir o quão esperta ou estúpida, ou quais os seus pensamento no momento, espelho na minha cara, o melhor que consigo, a expressão da pessoa, e depois espero para ver que emoções e pensamentos afloram”. Exercício interessante, que desde já lanço o desafio!

Período refractário

É o período imediatamente a seguir ao exprimir de uma emoção (ex. raiva). Não adianta chamar uma pessoa à atenção/razão neste período. Ela não se apercebe sequer que está num período refractário. Só depois, sobre reflexão, é que se apercebe que reagiu de forma inapropriada e se arrepende do seu comportamento.

Gatilhos emocionais

Todos os condutores já experienciaram carregar no pedal imaginário quando vão sentados no lugar ao lado. É uma reacção automática. Até um instrutor de condução tem este “gatilho” emocional, mas mais enfraquecido que numa pessoa normal. Todos nós temos “gatilhos” que nos fazem disparar algumas emoções e que fomos e vamos coleccionando ao longo da vida.

Como podemos enfraquecer um gatilho (ex. sentir raiva de uma pessoa em específico):

1 – identificar o que está a causar a emoção e como isso se manifesta (ex. pensamentos, reacções corporais, etc.)

2 – criar um registo de episódios (ex. num diário)

3 – aprendendo o que provoca e como costuma reagir, começa-se a ter maior consciência e a poder dar novas respostas.

NOTA IMPORTANTE:

Todos nós sentimos emoções e as expressamos a vários níveis, principalmente em termos faciais. Isto permite-nos perceber, por exemplo, o que os outros estão a sentir. Não nos permite, no entanto saber o que estão a PENSAR! Por exemplo, o medo de uma pessoa culpada prestes a ser apanhada é muito semelhante ao medo de uma pessoa inocente prestes a ser desacreditada!

Por isso aquela história dos Psicólogos saberem o que as pessoas estão a pensar ser um apenas grande mito que pertence ao imaginário colectivo.

7 emoções básicas estudadas

Paul Ekman dedicou-se ao estudo de 7 emoções básicas que verificou serem inatas a todos os seres humanos e transversais a todas as culturas do mundo:

- tristeza

- raiva

- surpresa

- medo

- nojo

- desprezo

- alegria

Descobriu que cada emoção se expressa de forma diferente nas pessoas a vários níveis. Por exemplo, cada uma tem diferentes expressões faciais associadas. Cada uma cria inclusivamente um impulso para a realização de um som específico! Para alem disso, cada uma provoca um impulso para a acção:

- Raiva: aproximação ao objecto

- Medo: parar para evitar ser detectado ou fuga

- Desprezo: olhar de cima para baixo para o objecto

- Surpresa: atenção fixa no objecto

- Nojo: o mesmo que o medo mas mais fraco

- Alegria: aproximação ao objecto

Reacção corporal a uma emoção

Várias coisas acontecem quando estamos no calor de uma emoção, e tudo em questões de segundos, sem a nossa escolha ou consciência:

- sinais emocionais na voz

- sinais emocionais na face

- as acções presentes e aprendidas tornam-se presentes

- reacções automáticas no corpo

- recuperação de memorias e expectativas

- alteração da forma como interpretamos o que nos acontece e ao mundo que nos rodeia

Tudo isto é involuntário e apenas com treino a pessoa poderá estar consciente delas. Assim, não somos capazes de interromper as nossas reacções mas somos capazes de as gerir, mesmo não tendo a opção de as parar imediatamente.

Uma boa forma de o fazer é através do treino da atenção, com práticas como o Mindfulness.

TRISTEZA e agonia

A tristeza é uma das emoções que mais dura. Depois de um período de agonia é normal também existir um de tristeza resignada.

Existem vários movimentos faciais associados à tristeza (ex. olhos baixos, boca aberta, etc.) mas o principal é a “ferradura” entre as sobrancelhas.

RAIVA

Tem algumas características faciais, como as sobrancelhas baixas e juntas, os lábios ficarem mais finos e a margem vermelha dos lábios ficar mais castanha.

É uma emoção explosiva e por vezes ponto de ruptura nas relações entre casais. Numa discussão, por exemplo, é normal os homens adoptarem uma postura muito prejudicial (ex. agir como um “muro”), saindo friamente da interacção, não respondendo às emoções da parceira. É mais eficaz ouvir, reconhecer a raiva da parceira/colega e pedir-lhe para discutirem mais tarde quando ele se sentir mais preparado e controlado.

Uma coisa a ter em conta relativamente à raiva é quando nos sentimos irritados. Neste modo é fácil zangarmo-nos. Aliás, procuramos uma oportunidade para isso! Um conselho é evitar pessoas quando nos sentimos irritados, caso consigamos reconhecer que estamos nesse estado.

Perante uma pessoa raivosa NUNCA DIZER: “porque estás zangado comigo?”.

Dizer “a minha acção pode ter-te feito ficar zangado e peço desculpa por isso. Há algo que possa fazer para ajudar?”

SURPRESA E MEDO

A surpresa é a mais rápida emoção que existe. Quando a pessoa percebe o que se passa ela transforma-se em medo, alivio, nojo, etc., consoante a causa.

A expressão do medo manifesta-se por um subir das pálpebras superiores e tensão nas inferiores. Para além disso as sobrancelhas sobem e juntam-se, o maxilar baixa e os lábios esticam-se verticalmente na direcção das orelhas.

A surpresa tem como características principais o abrir dos olhos e da boca, assim como o subir das sobrancelhas.

NOJO E DESPREZO

O que mais potencia a emoção de nojo são os produtos corporais (fezes, vómito, urina, muco, sangue, etc.). Provavelmente algumas destas palavras fizeram o seu nariz enrugar, característica tão própria desta emoção.

Sabia que as expressões de nojo numa discussão de casal são um indicador do tempo que o mesmo passará junto nos próximos 4 anos?

A emoção de desprezo tem uma característica facial muito típica, o levantar de um dos lados da boca, como se fosse um meio sorriso feito na direcção da orelha (isto só com palavras é mais difícil de explicar). J

EMPATIA E COMPAIXÃO

Não são emoções. Existem vários tipos de empatia:

- cognitiva: reconhecemos o que o outro está a sentir

- emocional: sentimos o que o outro sente

- de compaixão: queremos ajudar o outro a lidar com a situação e com as emoções

O autor depois fala-nos de outras emoções positivas como a diversão, a excitação, o alívio, etc, desordens emocionais associadas a cada emoção básica e até como detectar uma mentira quando alguém “fabrica” uma emoção. Por exemplo, um sorriso falso pode ser detectado pois falta-lhe o movimento involuntário que ocorre na parte exterior dos olhos (o que provoca os chamados “pés de galinha”).

No entanto, isto tudo tem que ser analisado dentro do contexto e as mudanças são muito subtis. O próprio autor diz que se alguém afirma que o outro fez um sinal inegável de mentira ou está enganado ou é um charlatão, pois mesmo com treino há que analisar sempre estes pontos com muita precaução e inseridos com um conjunto de indicadores que não apenas uma expressão isolada.

Para quem estiver interessado no tema aconselho este livro, os programas de treino usados por agentes policiais e outros profissionais (em pouco tempo conseguirá ler melhor as expressões do outro, lhe garanto) e, caso queira algo mais ligeiro e, ao mesmo tempo, com muita piada, a série Lie to Me.

Um abraço e boas emoções!

Motivation and Personality - Abraham Maslow

2010-12-22T19:05:00.002Z

“What you CAN be, you MUST be” Abraham Maslow

Esta é uma frase central no livro “Motivation & personality” de Abraham Maslow, conhecido por muitos devido à sua pirâmide da hierarquia das necessidades.

O que uma pessoa PODERÁ ser, DEVERÁ ser.

Pegando na sua tradicional pirâmide, esta frase corresponde a uma das mais altas necessidades: a do se humano se auto-actualizar. De viver de forma a que possa expressar ao máximo as suas potencialidades. Não preencher esta necessidade é como “privar a alma de oxigénio”.

[Nota1: acredito vivamente que esta é uma das razões pelas quais tantas pessoas hoje se sentem vazias e sem sentido, por não estarem a viver segundo o seu potencial, afundadas num trabalho qualquer sem sentido].

Apesar do livro estar recheado de informação interessante, vamo-nos focar com maior profundidade no capítulo relativo aos “auto-actualizadores”, pessoas que mostram grande saúde psicológica, altos níveis de bem-estar e que revelam 19 características em comum.

Auto-actualização

“Os músicos devem fazer música, os pintores devem pintar, os poetas devem escrever, se quiserem estar em paz com eles mesmos. O que os seres humanos podem ser, devem ser. Devem ser verdadeiros à sua natureza interior. A esta necessidade podemos chamar de auto-actualização. Refere-se ao desejo de preenchimento, nomeadamente à tendência da pessoa se tornar no que ela é potencialmente”.

Segundo Maslow isto é uma necessidade fundamental e não apenas um “capricho” do ser humano.

[Nota2: deixo já uma questão: o que é que o caro/a leitor/a deverá vir a ser?]

Crescimento ou segurança

Em todos os momentos da nossa vida temos duas opções: dar um passo em frente no sentido do nosso crescimento ou dar um passo atrás no sentido da nossa segurança. [Nota3: em que sentido costuma dar os seus passos?]

A grande questão aqui é que quando damos um passo num sentido estamos a afastar-nos dois passos do outro…

Mas há que ter tranquilidade pois ninguém é perfeito e há que aceitar os nossos passos “seguros” como algo normal. Podemos é estar conscientes disso e cada vez mais dar passos no sentido do crescimento.

Gratidão

Segundo Maslow a nossa vida pode ser largamente melhorada se começarmos a ser mais gratos por todas as coisas que nos acontecem. Por exemplo, da próxima vez que estiver preso/a no trânsito, em vez de reclamar, pense no número de pessoas e acontecimentos necessários para sequer estar nesse carro! Pensando bem, ainda há poucos séculos atrás mesmo o Rei mais rico do mundo não tinha nem metade do que cada um de nós tem neste momento (ex. electricidade, tv, pcs, automóveis, comidas de várias partes do mundo e frigorífico para as manter, etc…)

Faça o mesmo da próxima vez que estiver a saborear uma refeição. Já pensou na quantidade de pessoas que foram necessárias para lhe proporcionar essa refeição? Começando pelos seus pais, passando por quem plantou/criou a comida, a transportou (e quem construiu os transportes), fez os talheres, enfim… É um número infindável de pessoas, pode-se sentir mesmo GRATO/A!

Questões poderosas

Enquanto a maioria das pessoas não tem a mínima ideia do que são, do que querem e de quais são as suas opiniões, os “auto-actualizadores” têm uma consciência superior sobre os seus impulsos, desejos, opiniões e reacções subjectivas em geral.

É por esse sentido que é importante conhecermo-nos e reflectirmos sobre quem somos e para onde queremos ir.
Algumas questões para nos ajudar a reflectir nesse sentido:

- se tivesse total garantia que iria ter sucesso, o que se atreveria a fazer?

- o que é que o/a apaixona verdadeiramente?

- quais os seus principais pontos fortes?

- como pode vir a ser pago para fazer o que realmente gosta?

- quando (em que circunstâncias e com que pessoas) se sente mais “vivo”?

- quais as 5 principais coisas que conseguiu alcançar nos últimos 5 anos?

- que 5 coisas gostaria de alcançar nos próximos 5 anos? E nos próximos 25?

- qual a melhor forma de partilhar os seus “dons” com o mundo?

- o que faria se não sentisse medo?

Características dos indivíduos “auto-actualizadores”

Maslow identificou um conjunto de características comuns aos indivíduos “auto-actualizadores”, pessoas que revelavam grande bem-estar psicológico:

1. Percepção da realidade - aceitação, lidam bem com o desconhecido

2. Aceitação - aceitam-se a si próprios

3. Espontaneidade - simplicidade na forma de agir

4. Centrados - com “missão”

5. Solidão - gostam por vezes de estar sós

6. Autonomia - são independente da boa ou má opinião dos outros

7. Mente de principiante - como crianças, conseguem apreciar aos coisas como se fosse a primeira vez que olhassem para elas

8. Experiências de “pico” - têm mais vezes do que as pessoas em geral

9. Ligação à “espécie humana” - sentem-se ligados, como uma família, à “raça humana”

10. Humildade e respeito - respeitam o outro

11. Relações interpessoais - têm relações profundas com um círculo restrito de pessoas

12. Ética - fazem o bem e não o mal

13. Meios e fins - olham mais aos meios que aos fins

14. Humor - não se riem do comum, nem do humor hostil ou superior

15. Criatividade - é uma regra comum a este tipo de indivíduos

16. Resistência à aculturação - são desligados da cultura e das “normas” e modas sociais

17. Imperfeições - têm como todas as pessoas e são muitas vezes “explosivos” nas suas reacções

18. Valores - têm um forte sistema de valores onde se alicerçam

19. Resolução de dicotomias - "A dicotomia entre egoísmo e altruísmo desaparece totalmente em pessoas saudáveis porque, em princípio, todo acto é ao mesmo tempo egoísta e altruísta."

[Nota4: E o leitor/a, revê-se nestas características? Caso não se reveja responda às questões acima e comece a trabalhar a sua auto-actualização.]

____

“Self-actualizing individuals have a genuine desire to help the human race.”

~ Abraham Maslow

(realizado com base no trabalho de Brian Johnson, Philosopher Notes)

Regras a Quebrar e Leis a Seguir (Peppers & Rogers)

2010-10-20T10:37:00.000+01:00

O mundo está em mudança, principalmente no que concerne ao mundo dos negócios. É com base nisso que Don Peppers e Martha Rogers nos presenteiam com um livro que nos dá a indicação não só do que mudou mas regras que as empresas têm que quebrar, assim como novas leis que devem seguir, caso se queiram manter na corrida.

Os clientes só negociarão consigo amanhã se confiarem em si HOJE.

Os colaboradores só trabalharão para ganhar a confiança do cliente se confiarem em si, o empregador deles.

HOJE OS CLIENTES TÊM MAIS PODER!

IMPORTANTE:

O enfoque constante em indicadores trimestrais origina 3 tipos de comportamentos:

A – Mau: ESTUPIDEZ

AS decisões servem os resultados correntes mas têm implicações negativas no negócio em geral

B – Pior: ANTI-ÉTICO

O modelo de negocio depende de clientes que não reflectem sobre se o que estão a contratar é o melhor para eles.

C – O pior de todos: CRIMINOSO

Alguém faz um acordo para deliberadamente enganar os clientes e outras organizações.

REGRAS A QUEBRAR

1 – Os melhores indicadores do sucesso do seu negócio são as vendas e os lucros

2 – Através de uma correcta estratégia de vendas e marketing poderá sempre angariar mais clientes

3 – Uma empresa cria valor ao oferecer produtos e serviços diferenciados

4 – Crie o máximo de valor possível a partir dos clientes reais e potenciais que tem disponíveis

5 – Use a tecnologia para criar mais confiança

LEIS A SEGUIR

1 – O valor do longo prazo é tão importante quanto as vendas e os lucros

2 – Conquiste e mantenha a confiança dos seus clientes

3 – Colocar-se, verdadeiramente, no papel de cliente significa tratar cada cliente com a mesma justiça com que gostaria que o tratassem se fosse esse cliente

4 – Para conquistar a confiança dos clientes primeiro tem que conquistar a dos colaboradores

5 – Independentemente de quão altos os resultados, sem capital de cliente não garantirá resultados futuros

6 - A cultura estimulará ou constrangerá o valor (à medida que a estrutura perde importância, a cultura torna-se mais importante)

7 – Se tratar os clientes com equidade entra em conflito com o seu modelo de negócio ou os objectivos financeiros, corrija o modelo ou arranje um novo! Nota: “you can ungoogle yourself”

8 – Os clientes podem perdoar erros não intencionais mas não perdoarão a desonestidade.

Nota: “ser digno de confiança não é um conceito elástico, não estica. Uma pessoa não tem apenas “alguma integridade”. Ou se é, ou não se é.”

9 – O sucesso exige inovação constante.

“A inovação, a criatividade e a adaptabilidade são características que se tornaram mais importantes que nunca pois são mais comuns que nunca!”

10 – A dissidência e a diversidade estimulam a criatividade e a inovação.

Watch your Language (Ethan Schutz)

2010-10-20T10:12:00.001+01:00

O que vos vou apresentar de seguida não é o resumo de um livro mas praticamente a tradução de um artigo elaborado pelo filho do criador do The Human Element, uma metodologia poderosa usada para autoconhecimento e trabalho em equipas à qual recorrem várias organizações como a NASA e os Marines Americanos.

Aumentar a produtividade assenta em nos percebermos e em trabalharmos bem uns com os outros. Nessa tentativa muitas vezes acreditamos que devemos sempre falar a bem, respeitosamente e de forma polida. O problema é que muitas vezes não dizemos o que realmente queremos mas as pessoas percebem essa discrepância, pois não é só por palavras que comunicamos. Nessa tentativa de tratar os outros bem acabamos por magoar relações e afectar negativamente as organizações.

“Quanto não quero magoar o outro mudo o que digo e acabo por não dizer o que realmente quero. Perco o poder das palavras apesar de momentaneamente ser mais fácil para mim.”

A - ERROS COMUNS DE LINGUAGEM

1 – FALAR PELOS OUTROS

“Toda a gente faz...”

“Nós sentimos que...”

“Quando estás numa situação...”

“O grupo sente...”

Falar pelos outros distancia-me do que acredito e sinto, em vez de os clarificar.

Em vez de “Nós sentimos”, passe a dizer “Eu sinto”.

2 – GLOBALISMOS

“É apenas como as coisas aqui são...”

“O ser humano é assim...”

“Não consigo comunicar com as pessoas...”

Estas expressões não permitem que nada de específico se siga a elas. Muitas vezes mascaram sentimentos.

Em vez de “Eles nunca consideram as nossas necessidades”, passe a dizer “Eu estou magoado com o que fizeram”.

3 – PALAVRAS DE “NÃO-COMPROMISSO”

Algumas palavras parecem ter sentido mas escondem opiniões, como:

“interessante”

“diferente”

“curioso”

“estranho”

“engraçado”

Quando digo “é interessante” o que sinto sobre o assunto (gosto, não gosto, etc.) é escondido. Quando falta o sentimento é difícil alguém responder ou continuar o diálogo, pelo que a conversação tende a ficar por ali.

4 – FRASES E PALAVRAS DESENCORAJADORAS

Ajudam-me a evitar responsabilidade ou a negar que tenho escolhas. Muitas vezes expressam as minhas crenças:

“Não consigo”

“Tenho que”

“Preciso de”

Passam a ideia de que algo está para lá do meu controlo. Em vez de “Não consigo ir à reunião” diga “Escolho fazer algo diferente do que ir à reunião”.

Ao dizer “não posso” não estou a aceitar a responsabilidade pela escolha que faço e não estou a ser honesto com o outro. Isto provoca “erosão” na relação.

A frase “Não sei” muitas vezes quer dizer “não quero mais pensar nisso”. Esconde muitas vezes raiva ou vergonha e bloqueia a comunicação.

5 – USAR QUESTÕES PARA FAZER DECLARAÇÕES

Muitas vezes fazemos afirmações disfarçadas em questões, pois assim não assumimos a responsabilidade.

“Achas que é a coisa correcta a fazer?” significa muitas vezes “acho que estás a fazer mal”.

Ou “queres mesmo ir a esse restaurante?” significa “não quero ir aí”.

6 – “EU SINTO” vs “EU PENSO”

“Eu sinto” é muitas vezes usado no lugar de “eu penso”.

“Sinto que estamos a demorar muito a decidir”. É na realidade um pensamento. O sentimento por traz pode ser frustração, chatice, tristeza, etc.

Sempre que uso a frase “sinto que” estou a explicar um pensamento como se fosse uma emoção.

Mais eficaz é dizer a emoção e a emoção: “estou frustrado por a decisão estar a demorar”,

7 – DOWNPLAYING

Palavras ou frases que diminuem o impacto da minha posição e que reduzem a minha responsabilidade pelas minhas escolhas:

“por vezes”

“talvez”

“uma espécie de”

“uma forma de “

“podes não concordar mas”

“aposto que”

“posso estar enganado mas”

Todas estas me dão uma escapatória e evitam que assuma uma posição firme.

8 – LINGUAGEM BASEADA EM VALORES

Implicam que existe uma forma correcta de fazer algo:

“Devia”

“Tenho que”

Isto retira-me a responsabilidade pelas minhas preferências mas coloca as minhas opiniões e crenças como a única via de acção.

Quando as uso estou a dizer as minhas preferências ou a defender-me de medos que tenho, ou ambos.

Ex: “As pessoas não se devem interromper” pode querer dizer “prefiro que cada um deixe os outros falar sem interromper porque é um sinal de respeito por cada pessoa”, ou então, “se me interrompem fico com medo de não ser ouvido ou ser “passado por cima””.

B – COMUNICAÇÃO EFECTIVA

Para ser efectivo tenho que saber como dizer o que quero claramente e directamente. A comunicação “poderosa” acontece quando:

1 – Digo o que experiencio (sou aberto)

2 – Assumo a responsabilidade

Sou aberto quando comunico a minha experiências -> pensamentos, sensações, memorias, crenças e intenções:

“Noto que...”

“A minha opinião é...”

“Penso que...”

Sou auto-responsável quando estou consciente das escolhas que faço e as comunico aos outros.

DICAS:

- ouça-se a si próprio;

- ouça os outros

- reflicta

- olhe mais fundo:

“Sei o que realmente penso da situação?”

“Sei o que realmente sinto?”

“Estou desconfortável com os meus pensamentos/sentimentos?

“Tenho medo de algo? Que algo de mau aconteça?”

Até breve e vá comunicando o que pensa e sente sobre este blog! Sinto-me bem quando ouço notícias suas! :)

DNA of SUCCESS - ROBIN S. SHARMA

2010-08-28T22:59:00.008+01:00

Este não é propriamente o resumo de um livro mas de um “audio learning program” do autor Robin S. Sharma. Neste audio ele compila num sistema simples aquelas que são para ele as práticas que maior contribuem para o sucesso das pessoas, práticas essas que ele experimentou com várias pessoas e empresas, como é o caso da Nike.

Passando rapidamente para o sistema, ele usa um acrónimo simples para nos lembrarmos do sistema, onde cada inicial representa um prática diferente

“Red Ants Can Serve Apple Cakes Mondays For Life”.

Ora vamos ver cada uma com maior pormenor.

1- RESPONSABILIDADE

O “r” de Red lemete-nos para esta palavra. Vivemos numa sociedade centrada na culpa mas, se analisarmos bem, culpar os outros não é mais do que nos desculparmos a nós próprios. Para além disso, sempre que culpamos uma pessoa ou uma circunstância estamos a deitar fora o nosso poder de realmente podermos fazer algo pela situação.

Algumas frases que nos dá para reflectir:

- ser parte da solução, não do problema

- vemos o mundo como somos, não como ele é

- quando apontamos o dedo a alguém temos 3 a apontar para nós

- o maior risco é não correr riscos

- os medos que não escalamos tornam-se os nossos muros

- a vida é um espelho: temos dela não o que queremos mas o que somos

Algumas práticas para desenvolver esta capacidade:

A- Acabar com a conversa de vítima. Usar linguagem positiva (ex. problema vs desafio)

B- Listar o TOP 10 das desculpas, conhecê-las e procurar soluções

C- Ser proactivo em vez de reactivo

D- Começar a resolver as “pontas soltas” acumuladas

2- AUTENTICIDADE

O “a” em Ants lembra-nos AUTENTICIDADE. É importante corrermos a nossa própria corrida e fecharmos o “fosso” que existe entre quem somos na essência e quem “fingimos” ser na nossa vida pessoal e profissional, onde muitas vezes nos escondemos atrás de máscaras (Nota: em Portugal vemos isto muito nas pessoas que se escondem por trás do “DR.” ou do “ENG.”).

Algumas tácticas para esta prática:

A- Analisar a agenda. Estão os valores pessoais reflectidos na agenda? Ou seja, se diz por exemplo que a família é importante para si, tem passado tempo com ela? “As coisas que são agendadas, são aquelas que são feitas”.

B- Falar a verdade. Ser claro verdadeiro e honesto

C- Escrever missão, visão e valores pessoais

D- Tirar a máscara pessoal. A vulnerabilidade é um valor muitas vezes subestimado.

3- CLAREZA

Uma maior consciência leva a melhores escolhas e melhores escolhas levam a melhores resultados. O tempo não espera por ninguém e muitas pessoas passam a vida a adiar a sua felicidade, passando mais tempo a programar as férias do que o que querem para a sua vida. As pessoas de sucesso não são diferentes da maioria das pessoas, apenas fazem as coisas de forma diferente.

Assim é importante clarificarmos para onde queremos ir, de forma a tomarmos as decisões correctas que nos levem a resultados diferentes dos que temos atingido.

Práticas:

A- Ter agenda com missão, valores, visão, metas, etc.

B- Aliança “Mastermind”. Encontrar pessoas que estejam a passar pelo mesmo processo e trocar semanalmente impressões com elas.

C- Parar para reflectir.

D- “Colagem de Sucesso”. Fazer uma montagem com recortes das coisas que gostaríamos de atingir no futuro (ex. casa de sonho, emprego de sonho, etc.)

4- ESTRATÉGIA (“Strategy”)

Muitas vezes basta uma ideia para mudar a visão que temos do mundo. Daí ser tão importante investir em práticas para nos desenvolvermos.

Práticas:

A- Ter modelos e mentores. A nossa aprendizagem é feita pela média das 10 pessoas com quem mais estamos.

B- Ler e aprender. “Se comer 3x por dia ficarás alimentado. Se leres 3x por dia ficarás Sábio”.

5– ACÇÃO

Todos temos o poder para tomar decisões mas temos que o usar no sentido de obtermos os melhores resultados.

Práticas:

A- Enfrentar medos. Se melhorarmos 1% por dia ao final do mês estamos 30% melhores.

B- Estar 100% comprometido com os objectivos

C- Ser persistente

D- Falhar semanalmente. Se não falharmos pelo menos 1x/semana é porque não estamos a “esticar” o suficiente.

6 – COMUNIDADE/RELAÇÕES

Quando estamos com outras pessoas são libertadas hormonas que nos fazem sentir bem. Hoje abusamos da tecnologia (mails, telefone, etc) mas não há nada que substitua a relação pessoal.

Práticas:

A- Deixar as pessoas melhor do que quando as encontrámos

B- Ter tempo para sorrir

C- Ouvir

D- Estar interessado nas pessoas

E- Gerir a nossa marca pessoal. A reputação pode levar 30 anos a construir e 30 segundos a destruir.

F- Procurar o melhor de cada um

7- MESTRIA

A liderança da vida começa com a liderança de si próprio. Não podemos fazer o bem se não nos sentirmos bem connosco.

Para reflectir:

“nada no exterior pode alguma vez preencher os vazios do interior”

Práticas:

A- Acordar cedo (ele sugere às 5h00). Isto irá dar-nos um avanço físico e psicológico, assim como trabalha a auto-disciplina.

B- Hora sagrada. Na hora seguinte ao acordar, usá-la para trabalhar em si próprio: ler, meditar, fazer desporto, escrever no diário, etc.

C- Cuidar do Corpo. O mesmo é um veículo e é o único sítio que temos para viver. Quem não tem tempo para o desporto tem tempo para a doença. Para alem disso a alimentação é fundamental. Mais do que deixar de comer coisas que façam mal, o importante é adicionar coisas que façam bem (comida “viva”, como vegetais, fruta, etc.).

D- Cuidar do Espírito. Fazer acções que contribuam para a paz interior, como voluntariado, tempo na natureza, tempo em silêncio, viver no momento, etc.

8- FOCO

Para além de termos clareza para onde nos dirigimos, é importante conseguirmos manter o foco. Para isso algumas práticas:

A- Balanço Semanal. No final de cada semana escrever sobre o que se passou: vitórias, produtividade, desafios, etc.

B- 3 Acções para a Semana. Escrever o que queremos atingir na semana seguinte, de forma a termos objectivos e uma sensação de desafio.

C- Medir a semana. Analisar e dar uma nota de 1 a 10, vendo sempre como poderia ter sido melhor.

D- Saber dizer “NÃO”.

E- Perder-se/Desaparecer. Por vezes “desaparecer” para sítios onde não possa ser interrompido, de forma a que possa estar totalmente focado no que quer atingir.

9- LEGADO

A última prática prende-se com o legado, com aquilo que queremos deixar. A maior parte das pessoas só descobre como viver quando é tempo de morrer.

Para reflectir:

“Quando nascemos choramos enquanto o mundo festeja. Vive a vida de uma forma que quando morreres o mundo chore enquanto tu festejas”.

Quando chegarmos ao final das nossas vidas apenas duas questões irão ser importantes (e nenhuma será: “quanto tempo passaste a trabalhar”):

A- quanto do teu potencial realizaste?

B- quantas pessoas ajudaste e quantas vidas “tocaste”?

E pronto, aqui está de uma forma muito resumida o DNA for Success. É um audio que aconselho muito pois mais do que as práticas que aqui vos apresentei, o mais importante são as histórias ricas e exemplos que ele utiliza para “pintar” estas mesmas práticas.

Não tenho dúvidas que marcou uma viragem no meu percurso e no percurso de muitas outras pessoas.

Espero que tenha gostado!

Caso queira obter uma cópia poderá fazê-lo através de:

https://www.robinsharma.com/shop/The-DNA-Of-Success.htm

The Mindful Brain - Daniel Siegel (2007)

2010-07-18T16:11:00.003+01:00

Daniel Siegel é um pediatra e psiquiatra americano de Harvard com PHD pela UCLA. Autor de diversas investigações e livros em várias áreas, traz-nos neste livro algumas curiosidades sobre o nosso cérebro, principalmente relativas às recentes descobertas sobre o efeito da meditação na estrutura do mesmo.

CÓRTEX PRÉ-FRONTAL (CPF).
Coloque a mão na testa. Já está? Ok. Por trás da pele, osso, entre outros, encontra-se a parte do cérebro a que se dá o nome de córtex pré-frontal (CPF). É uma parte extremamente importante e responsável por várias coisas:

1 - REGULAR O CORPO
Coordenação entre o Sistema Nervoso Simpático (SNS) e o Sistema Nervoso Parasimpático (SNP).

2 - COMUNICAÇÃO SINTONIZADA
“Sintonização” com os outros quando comunicamos.

3 - BALANÇO EMOCIONAL
Regulação do sistema límbico e do sistema reptiliano.

4 - FLEXIBILIDADE DE RESPOSTA
Capacidade de pensar antes de agir e de o fazer de forma emocionalmente inteligente.

5 - INSIGHT
Capacidade de ligar o passado, o presente e o futuro, fazendo “novas ligações”.

6 - EMPATIA
Capacidade de ver o mundo pelos olhos do outro.

7 - MODELAÇÃO DO MEDO
Capacidade de gestão da resposta emocional.

8 - INTUIÇÃO
Capacidade de “ouvir” os sinais do corpo (nota: temos neurónios no coração e no intestino, que nos dão informações muito importantes em termos de intuição).

9 - MORALIDADE
Capacidade de sentir compaixão verdadeira e genuína.

Como sabem os cientistas isto? Através da análise ao que pessoas “normais” deixaram de conseguir ser ou fazer depois de sofrerem uma lesão grave nesta parte do cérebro (ex. uma facada na testa, um tumor, etc.)

MEDITAÇÃO MINDFULNESS
Está provado que as pessoas que praticam meditação têm um maior bem-estar global, até mesmo um sistema imunitário mais forte, sendo mais resistentes a doenças. E não falamos aqui de um bem-estar hedonista (prazer fugaz), falamos de um bem-estar “eudaimónico” (bem-estar geral, constante, de “fundo”).

Uma recente descoberta científica é que a prática de meditação (neste caso, o tipo “Mindfulness”), leva mesmo a alterações estruturais no cérebro, ou seja, existem diferenças significativas entre o córtex pré-frontal de uma pessoa “normal” e o de uma pessoa que medita. Penso que já juntou as coisas, não é? Sim, a prática da meditação melhora os 9 pontos que abordámos acima.

Outra coisa que a meditação promove é a “aproximação” às coisas, ao contrário do “afastamento”. Um exemplo claro disto é a melhoria significativa que muitas pessoas com fobias têm conseguido após alguns meses a praticar meditação. Isto acontece porque a meditação permite que estejamos mais “sintonizados” com o presente, deixando de nos influenciar tanto pelos nossos padrões do passado (ex. fui mordido por um cão quando era criança e agora sempre que vejo um cão, mesmo na tv, fico com medo), pois passamos a ter capacidade de os observar e ver que são apenas isso: pensamentos, imagens, emoções ou sensações que criamos e não a realidade em si.

Resumindo de uma forma rápida e usando um acrónimo do autor, a prática regular de meditação mindfulness promove a COERÊNCIA:
C – Connection (conexão)
O – Openness (abertura)
H – Harmony (harmonia)
E – Engagement (envolvimento)
R – Receptiveness (receptividade)
E – Emergence (aparecimento)
N – Noesis/knowing (conhecer)
C – Compassion (compaixão)
E – Empathy (empatia)

Se tiver interesse sobre a prática do Mindfulness, terei todo o gosto em voltar a abordar a temática.

Aprenda a ser Feliz - Tal Ben-Shahar (2007)

2010-06-12T21:26:00.002+01:00

Quando o autor começou a dar este curso em Harvard inscreveram-se 8 alunos, 2 dos quais desistiram. Passados poucos anos era o curso mais concorrido de sempre. Ficam aqui algumas ideias.

“Se somos tão ricos, porque não somos felizes?” Enquanto as pessoas acreditavam que tinham que satisfazer as suas necessidades básicas para serem realizadas era fácil explicar a infelicidade. Hoje há um paradoxo difícil de explicar. Por exemplo, em 1957, 52% dos Britânicos diziam que eram muito felizes. Em 2005 apenas 36% o declararam, apenas da riqueza ter TRIPLICADO!

“Sou Feliz?” Esta é uma questão fechada, que sugere uma abordagem de “sim ou não” e que não é eficaz. Vale mais perguntar a si próprio: “como posso ser mais feliz?”.

TEMPO
A forma de lidar com o tempo tem influência directa na nossa felicidade. Segundo o autor, para atingirmos a felicidade duradoura devemos, por um lado, apreciar o momento presente ao mesmo tempo que perseguimos um objectivo futuro.

Assim, por um lado, devemos ter PRAZER no que fazemos. Por outro, devemos fazer coisas com SIGNIFICADO.

Uma boa forma de analisar a nossa relação entre prazer e significado é “dissecar” as actividades diárias em:
- tempo (horas);
- significado (1-5)
- prazer (1-5)

Olhe para a sua vida. Tempo de fazer algumas mudanças??

METAS
Segundo um estudo de David Watson, é o processo de nos empenharmos nas metas – e não alcançá-las por si só – que é crucial para a felicidade. AS METAS SÃO MEIOS, NÃO APENAS FINS. . O seu papel apropriado é libertar-nos para que possamos apreciar o aqui e agora.

DINHEIRO
Se lhe perguntar: “ao fim de um ano, quem é mais feliz: uma pessoa que ganhou a lotaria, ou uma pessoa que ficou tetraplégica?”. Um estudo de Philip Brickmon comprovou que passado um ano as pessoas voltavam ao seu estado “normal” de felicidade que tinham anteriormente.
O dinheiro – alem do mínimo essencial necessário para comida e abrigo – não passa de um meio para atingir um fim. No entanto, confundimos muitas vezes meios com fins, que sacrificamos a nossa felicidade (FIM) em prol do dinheiro (MEIO). Um exemplo claro

TRABALHO
Nos EUA apenas 50% das pessoas declaram estar satisfeitas com o seu emprego (imagino em Portugal).

Do que precisamos para implementar a mudança nas nossas vidas é coragem. E a coragem não é ter medo. É TER MEDO E MESMO ASSIM IR EM FRENTE.

3 formas de encarar o trabalho:
- como um emprego
- como uma carreira
- como uma vocação

De que forma encara o seu? É necessário um esforço consciente e concertado para descobrirmos a nossa vocação, porque somos normalmente encorajados a seguir o que fazemos bem e não aquilo que QUEREMOS FAZER.

3 questões que deve fazer para encontrar o SEU trabalho:
- o que me traz SIGNIFICADO?
- O que me dá PRAZER?
- Quais as minhas QUALIDADES?

É na intersecção destas 3 questões que encontrará a resposta!

RELAÇÕES
Muitos acreditam que a chave para uma relação de sucesso é encontrar o parceiro certo. No entanto a componente mais importante de uma relação feliz NÃO É encontrar a pessoa certa mas antes APERFEIÇOAR a relação ESCOLHIDA.

GENEROSIDADE
Quanto mais ajudamos os outros, mais felizes somos e quanto mais felizes somos maior propensão temos para ajudar os outros.

EXERCÍCIO
Imagine que tem 110 anos. Acabou de ser inventada uma máquina do tempo e dão-lhe a oportunidade de regressar ao momento presente por 15 minutos. O que diria ao seu EU ACTUAL? Que conselhos lhe daria?

CONCLUSÃO
Temos uma vida feliz quando retiramos prazer e significado da companhia dos outros, ou da aprendizagem de algo novo, ou do empenho que dedicamos a um projecto no emprego. Quanto mais preenchermos os nossos dias com estas experiências mas felizes seremos. E É SÓ ISTO!

Muito fica por dizer relativamente a este livro, pelo que é daqueles que aconselho vivamente a que seja lido na íntegra!

Wanted: Procura-se – David Freemantle (2009)

2010-05-25T14:50:00.006+01:00

Segue mais um resumo. Este trazido pela Liliana Duarte. Obrigado Liliana!

David Freemantle é um “expert” em gestão de talento, motivação e liderança. Neste livro ele compila algumas das características que crê serem importantes para o sucesso de qualquer pessoa, quer no mundo profissional, quer (muitas delas) na vida particular. É um livro interessante que contém óptimas dicas para maximizarmos o nosso potencial.

Freemantle referiu, neste livro, 50 tópicos, no entanto apenas vou referir aqueles que considero mais importantes, por não ser possível apresentá-los todos.

* SEJA 100% DIGNO DE CONFIANÇA TODOS OS DIAS: Procure tornar-se a pessoa em quem todos confiam. Sejam colegas, superiores ou clientes, não deve defraudar as expectativas quando as pessoas confiam em si.

* PONHA O SEU EMPREGO EM 3D: “Não tem nenhum sentido chutar uma bola (1D), a não ser que queira marcar um golo (2D), para ganhar um jogo (3D)”. É importante empreender tarefas para além daquilo que está definido na “Descrição de Funções”. É importante saber o que se faz/como se faz, para se ter noção do para que se faz e… mais ainda… porque se faz. Muitas pessoas ficam-se pelo fazer, sem saber para que, nem porque…

* SEJA EXTRACURRICULAR: Já dizia Oscar Wilde “A educação é um coisa admirável. Mas é sempre bom lembrar, de tempos a tempos, que nada daquilo que realmente vale a pena saber, pode ser ensinado”. Para sobressair na sua actividade profissional tem que fazer estudos adicionais, tanto formais como (quanto a mim muitíssimo importantes) experiências informais.

* OUÇA AQUILO QUE AS PESSOAS OUVEM: “Para ficar a saber e compreender «de onde» as pessoas vêm, tem que ir lá”. Há um provérbio indígena que diz “Antes de julgares uma pessoa, caminha durante três luas com os seus mocassins”. Para compreender as pessoas e para que as pessoas sintam que são compreendidas é preciso estudar aquilo que as influencia.

* FALE COM ESTRANHOS: “As pessoas bem-sucedidas são hábeis a lidar com pessoas que nunca viram antes”. Falar com pessoas que conhecemos é fácil, falar com pessoas que não conhecemos é mais difícil, mas ajuda-nos a desenvolver capacidades e aptidões muito importantes para qualquer pessoa. Saber comunicar com todas as pessoas é uma característica muito reconhecida nos dias de hoje.

* OFEREÇA-SE COMO VOLUNTÁRIO: Ser proactivo é ir para além das suas funções, é oferecer-se para ajudar, é mostrar-se interessado no seu trabalho e em atingir sempre melhores resultados. Quando o seu chefe estiver à procura de um voluntário para um novo projecto, ofereça-se… fará toda a diferença.

* NUNCA SE QUEIXE: Em vez de se queixar daquilo que está mal, tente evidenciar aquilo que está bem, tente apresentar sugestões construtivas. Ninguém gosta de estar ao pé de pessoas que se estão sempre a queixar.

* TRABALHE COM DITADORES: Não se torne um ditador, mas trabalhe para um, só pela experiência fantástica… Os ditadores decidem tudo sozinhos, intimidam, humilham, centram-se nas fraquezas dos outros e… sobreviver a um chefe ditador é uma vitória para a vida. Sai-se mais fortalecido e preparado para lidar com diferentes tipos de pessoas.

* ADQUIRA UMA SEGUNDA ENXADA: Tente desenvolver uma ou mais habilidades para além da sua especialidade principal. Centre-se naquilo que gosta e procure ser bom também nesse segundo conjunto de competências. Se o seu posto de trabalho for extinto terá mais opções.

* VIAJE PELO MUNDO: Conhecer novos sítios, novas culturas e formas de pensar contribui para o desenvolvimento de uma mentalidade mais aberta. As pessoas que nunca saíram das suas terras, têm horizontes limitados. Liberte-se, viaje, conheça… apaixone-se pela multiculturalidade.

Crush it - Gary Vaynerchuk (2009)

2010-05-23T23:09:00.004+01:00

Gary Vaynerchuk é uma personagem engraçada. Não só pelo facto de com 34 anos já ganhar alguns milhões de dólares por ano, mas principalmente por o fazer a divulgar vinhos online. Leu bem, vinhos online.

O seu pai tinha uma loja de vinhos nos EUA e desde cedo Gary o ajudou, fazendo todo o tipo de tarefas. Há uns anos lembrou-se de aproveitar o potencial da internet para lançar aquele que é hoje o canal de vinhos mais popular na rede. Escusado será dizer que Gary também é hoje reconhecido como um dos maiores especialistas mundiais em vinho. Esta sua paixão e os resultados que tem obtido já lhe abriram portas em praticamente todos os canais de televisão americanos, incluindo grandes programas como o já extinto “Late Night” de Conan O’ Brian.

Mas deixemo-nos de apresentações. Basicamente o que interessa é que este homem é um super-especialista em utilizar a internet para alavancar um negócio e é isso que ele partilha no livro “CRUSH IT”. Segundo ele, hoje em dia qualquer um se pode tornar milionário desde que tenha um negócio, paixão e a dedicação suficiente.

O livro está cheio de dicas práticas de como usar as ferramentas online.

Por exemplo:
- onde comprar um domínio?
- que domínios comprar?
- quais os melhores sites pra blogs?
- que camâra devo usar para filmar um video?
- onde alojar os meus videos?
- etc, etc, etc…

Mas mais do que ferramentas e dicas práticas, o autor dá-nos uma checklist de como pôr em prática o nosso sonho e gerar movimento na rede através da criação de uma legião de pessoas interessadas na nossa marca.

Ora vamos ao que interessa!

1 – Identificar paixão
2 – Pensar em pelo menos 50 tópicos de blog fantásticos
3 – Responder:
- tenho a certeza de que a minha paixão é o que penso ser?
- posso falar melhor do que todos ou de estar pelo menos no TOP10?
4 – Dar um nome à marca pessoal (ex. o “gajo” que percebe de vinho)
5 – Registar o nome e os domínios
6 – Escolher o meio para chegar ao público (ex. video, audio, escrita)
7 – Começar um blog
8 – Contratar um web designer
9 – Inserir um link para facebook, botões de partilha e botões de acção que convidem as pessoas a fazer negócio consigo
10 – Criar uma página de fãs no Facebook
11 – Assinar ping.fm ou mobile.me e distribuir para todas as redes (principalmente facebook e twitter)
12 – Colocar conteúdos
13 – Criar comunidade ao deixar comentários noutros blogs e respondendo a comentários no próprio blog
14 – Usar a procura do twitter (search.twitter.com) para ver o que andam a dizer da sua marca, assim como das da concorrência
15 – Usar o blogsearch do google (blogsearch.google.com) para procurar blogs relacionados
16 – Juntar-se ao máximo de páginas do facebook e grupos relacionados com a sua área de actividade
17 – Repetir os passos 12 a 16 vezes e vezes sem conta
18 – Fazer de novo o passo 17
19 – Fazer de novo o passo 18
20 – Quando sentir que a marca ganhou suficiente atenção, comece a apresentar-se a publicitários online para vender publicidade
21 – Aproveite a viagem! O processo é maior que os resultados! Não se esqueça, o objectivo NÃO é ganhar dinheiro. É DIVERTIR-SE, SER FELIZ!

Aconselho a leitura ou, se possível, a versão audio-livro pois é lido pelo próprio e nada como receber a paixão directamente da fonte!

Nonviolent Communication - Marshall B. Rosenberg (2003)

2010-05-09T21:55:00.003+01:00

O método da Nonviolent Communication (NVC) foi desenvolvido por Marshall Rosenberg quando verificou que a maioria dos conflitos existentes entre as pessoas apenas se deviam a problemas de comunicação. Hoje em dia é uma metodologia de grande sucesso usada em vários contextos, inclusive alguns tão “explosivos” como os Israelo-Palestinianos.

É um processo muito simples mas, apesar de tudo, exige treino, auto-conhecimento e plena atenção por parte de quem o pratica. Para além disso, exige uma mudança importante de paradigma na forma como muitos de nós olha para o mundo: somos os únicos responsáveis pela forma como sentimos e reagimos. Por exemplo, se ficarmos com raiva por algo que alguém disse, não é o estímulo da raiva (as palavras do outro) a causa da mesma, mas sim a avaliação que nós fizemos dessas mesmas palavras.

MÉTODO NVC

O processo passa basicamente pelos seguintes passos:

Observações -> Sentimentos -> Necessidades -> Pedidos

Vejamos como expressar claramente quem somos sem criticar ou culpar o outro.

1 – OBSERVAÇÕES

O que observo (vejo, oiço) que contribui, ou não, para o meu bem-estar.

Ex. “Quando eu vejo X...”

2 – SENTIMENTOS

Como me sinto (emoção ou sensação, em vez do que penso) em relação com o que observo.

Ex. “...eu sinto Y...”

3 – NECESSIDADES

O que preciso ou valorizo (em vez do que prefiro ou uma acção específica) que causa os meus sentimentos.

Ex. “...porque preciso/valorizo Z.”

4 – PEDIDO

Dizer o que enriquecerá a minha vida, sem exigir do outro, ou seja, uma acção concreta que eu gostaria de ver.

Ex. “Estarias disposto a W?”

Juntando tudo:

“Quando eu vejo X, eu sinto Y, porque preciso/valorizo Z. Estarias disposto a W?”

Vamos aprofundar alguns dos passos:

OBSERVAÇÕES

Muitas vezes comprometemos logo de início o processo ao confundirmos observações com avaliações.

Por exemplo, qual das seguintes é uma observação?

a) Chegas sempre tarde

b) Nos últimos 5 dias chegaste sempre depois das 23h

A opção b) é neutra, resume-se a factos. Na a) além do “sempre” generalista, existe a avaliação “tarde”. Ou seja, comunicacionalmente falando, confusão gerada...

SENTIMENTOS

Este é talvez o ponto mais difícil de interiorizar, pois confundimos com frequência sentimentos e pensamentos.

Por exemplo, qual dos seguintes manifesta um sentimento?

a) Quando fazes X sinto-me avaliado

b) Quando dizes Y sinto-me enganado

c) Quando te vejo fazer W sinto-me triste

Efectivamente apenas a c) transmite um sentimento. Em todas as outras, apesar de estar lá o “sinto-me” antes, o que se apresenta são pensamentos ou avaliações do outro. Comunicacionalmente falando, mais lenha pra fogueira...

NECESSIDADES

Existem sentimentos positivos e negativos e vivenciamo-los na medida em que os mesmos colmatam, ou não, as nossas necessidades. Nesse sentido é muito importante cada um de nós conhecer quais as suas necessidades e entrar em contacto com as mesmas.

PEDIDOS

Este é outro dos pontos importantes de interiorizar e nem sempre fácil de por em acção. Existem vários tipos de pedidos, como por exemplo, pedir ao outro para empatizar com os nossos sentimentos, ou pedir ao outro para fazer uma acção específica. O que é importante aqui é, mais uma vez, que seja um pedido e não uma ordem ou uma “manipulação”.

Muito fica para dizer pois, apesar de simples, o processo tem muitas variantes. Para além disso o livro está cheio de exemplos riquíssimos que ilustram bem o processo e nos ajudam a interiorizar a informação. Espero, ainda assim, ter-vos deixado curiosos!

Deixo-vos com alguns pontos de reflexão:

- como EU ESCOLHO olhar para a situação vai influenciar a forma como lido com ela;

- não há NADA que o outro faça que me possa deixar com raiva;

- qualquer pensamento com a palavra DEVIA é provocador de violência;

- não é errado julgar as pessoas. É preciso é ter consciência que É ISTO que provoca a raiva;

- mesmo que não se digam os pensamentos, os “olhos falam”;

- deve-se perguntar sempre: “quais as minhas necessidades nesta situação?”

- a melhor maneira de obter a compreensão do outro é dar compreensão.

7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes - Stephen R. Covey (1990)

2010-05-09T21:34:00.003+01:00

Andei muito tempo para ler este livro. O título não me inspirava. Não sei o que me levou a lê-lo mas recordo-o agora como um marco importante na minha vida. Percebi a razão pela qual foi considerado o “#1 Most Influential Business Book of the Twentieth Century”, tendo vendido mais de 15 milhões de cópias.

O que vos vou apresentar é mesmo algo muito breve comparado com a profundidade do livro, apenas mesmo com o intuito de vos abrir o apetite.

Segundo o autor, que estudou durante algumas décadas vários líderes a nível mundial, existem 7 hábitos que são comuns às pessoas altamente eficazes e é isso que ele propõe transmitir com o seu livro. Os hábitos estão organizados com uma ordem específica, sendo que os 3 primeiros trabalham ao nível da independência do indivíduo, os 3 seguintes em termos da sua relação com as outras pessoas e, por fim, o 7º hábito, um hábito que trabalha o indivíduo como um todo.

Hábito 1 – Ser Proactivo

Se decompusermos a palavra responsável em inglês, iremos ficar com “Response+Able”, ou seja, "capaz de dar resposta". É isto que as pessoas eficazes fazem: são proactivas perante a vida e não reactivas. As pessoas que se vitimizam colocam o poder nas mãos dos outros ou das circunstâncias, enquanto as que assumem a responsabilidade conseguem agir sobre a sua realidade. Segundo o autor, perante qualquer situação devemos por em acção a fórmula “R+I”, ou seja, “Recursos+Iniciativa”. “Que recursos tenho à minha disposição e que iniciativas posso tomar para resolver a situação?”

Para reflectir:

“Entre o estímulo e a resposta existe a possibilidade de decidirmos como agir. Como tem agido ultimamente? Como uma vítima ou como alguém que assume a responsabilidade?”

Hábito 2 – Começar com o fim em mente

Todas as coisas são criadas duas vezes: primeiro na mente e depois na realidade. Assim, primeiro é importante esclarecermos o que queremos atingir, planear os nossos objectivos, antes de nos pormos “mãos-à-obra”.

Para reflectir:

Imagine que está a assistir ao seu próprio funeral e que 4 pessoas vão falar:

- - alguém da sua família

- - um dos seus amigos

- - um dos seus colegas de trabalho

- - alguém da sua sociedade.

O que cada um deles diria?

O que pode começar a fazer hoje para que um dia digam aquilo que gostaria?

Hábito 3 – Pôr as coisas importantes primeiro

O autor apresenta uma matriz de gestão do tempo que cruza duas variáveis, Importância vs Urgência, o que dá 4 tipos de tarefas:

1 – Urgente e Importante (ex. “crise organizacional”)

2 – Não Urgente e Importante (ex. crescimento pessoal)

3 – Urgente e Não Importante (ex. telefone a tocar)

4 – Não Urgente e Não Importante (ex. navegar na internet).

As pessoas eficazes afastam-se dos quadrantes 3 e 4 pois não são tarefas importantes. A maioria de nós, no entanto, passa muito tempo a fazer coisas que não interessam para nada, não focados no que realmente importa. Para resolver isso temos que aprender a definir prioridades, dizer “não” ao que não importa e ser mais eficientes.

Para reflectir:

Que papéis tem na sua vida? E que tarefas em cada um deles? Aloque cada uma delas a um quadrante e veja como passa a maioria do seu tempo.

Hábito 4 – Pensar Ganhar-Ganhar

Efectivamente é a melhor solução mas infelizmente tão difícil de interiorizar. A maioria das pessoas continua sempre com a visão que para ganharem alguém tem que perder. O autor defende que não e mostra como o fazer, dando vários exemplos práticos.

Para reflectir:

Pense na última vez que negociou algo. Pensou realmente no ganho da outra parte?

Hábito 5 – Procurar primeiro compreender

Incrível como passamos a maioria do nosso tempo e das nossas discussões assegurando-nos que SOMOS compreendidos. Segundo o autor, primeiro temos que compreender o outro. Só assim o outro abrirá espaço para nos compreender a nós. E porquê é que devemos ser nós e não o outro a dar esse passo? Lembram-se do hábito 1? Ser proactivo...

Para reflectir:

Da última vez que discutiu com alguém, percebeu realmente qual era a necessidade do outro?

Hábito 6 – Sinergia

Sinergia é o que permite que 1+1 possa ser igual a 3. Nem o melhor jogador do mundo consegue ganhar o jogo sozinho. Precisa sempre de alguém para lhe passar a bola, outro para defender a baliza, etc.

Para reflectir:

De tipo de relações sinérgicas tem com os outros (ex. família, amigos, trabalho, etc.)?

Hábito 7 – Afiar o machado

Dois lenhadores fizeram uma aposta: qual conseguia cortar mais árvores durante 1 dia. O primeiro, mais novo, lançou-se ao trabalho e, durante todo o dia, não parou. O segundo, mais velho, passou um terço do tempo a afiar o machado. No restante tempo conseguiu cortar mais árvores, com menos esforço, que o primeiro.

Para reflectir:

- Como tem tratado da sua parte física? Alimenta-se bem? Dorme bem? Exercita-se?

- E da parte mental? Lê, actualiza-se?

- E da parte emocional? Namora com a vida? Diverte-se?

- E da espiritual? Faz as coisas com sentido? Qual a sua missão na vida?

Façam um favor a vocês próprios: comprem o livro, seja na versão normal, na versão áudio, etc. Mas não o deixem de ler. Vale realmente a pena.

ZorBuddha - Vasco Gaspar (2009)

2010-04-16T01:14:00.003+01:00

Este é o resumo de algo que já de si é um resumo de mais de 100 livros. Surgiu por acaso, como uma ferramenta para consumo próprio, que depois foi partilhada gratuitamente online ( http://bit.ly/afqBQ5 ) e que hoje já se encontra em mais de 15 países. É uma mensagem que acredito tão profundamente que larguei uma carreira de consultor organizacional para me dedicar a ela com maior dedicação.

NEUROPLASTICIDADE
O nosso cérebro não é estático, evolui continuamente. Assim, se uma pessoa se focar nas coisas positivas que o rodeiam, isso irá reforçar as ligações entre neurónios, fazendo com que a pessoa, com o tempo, se torne efectivamente mais positiva. Assim, o ZB poderá ser visto como um diário guiado que ajuda a focar nas pequenas grandes coisas que nos rodeiam. E com uma grande vantagem: leva menos de 10 minutos por dia a preencher.

ESTRUTURA
A ferramenta tem 2 secções principais (5+5min) e 2 secções secundárias (facultativas).

ANÁLISE POR SECÇÃO
A – Ao acordar
O nosso cérebro funciona muitas vezes como um computador. Damos-lhe uma instrução e ele processa-a. Assim, quando lhe fazemos uma pergunta ele começa a procurar respostas. A ideia aqui é começar o dia a fazer algumas questões positivas que ponham o cérebro a trabalhar para o nosso bem-estar, assim como com objectivos que nos ajudem a focar.

B – Ao deitar
À semelhança da manhã, a ideia é usar questões para nos ajudar a focar no que interessa. São 3 questões:
1 – pensar em 3 coisas positivas que tenham acontecido durante o dia;
2 – pensar em algo que tenha sido diferente do dia anterior;
3 – pensar em algo pelo qual se está grato.

C – Caixa de ferramentas
Esta é uma secção que deverá ser usada para o caso da pessoa estar a ter algum problema concreto. Tem 2 ferramentas: o “Download de problemas”, que ajuda a "descarregar" o problema, e o “Mas-Killer”, que é um desbloqueador de situações.

D – Ponteiros Diários
Podemos dividir o ser humano em 4 áreas principais e idealmente devemos tê-las em equilíbrio no sentido de conseguirmos estar bem connosco e com o que nos rodeia. Nesse sentido, esta é uma secção cujo objectivo é dar alguns exemplos de práticas que podem ser utilizadas para trabalhar cada uma das áreas. Estes são os ponteiros que foram seleccionados com base na investigação:

1 – Nível Físico
- Actividades de relaxamento
- Respiração abdominal
- Dieta equilibrada
- Actividade física
- Dormir (7-9h)
- Beber água

2 – Nível Mental
- Ler/Escrever
- Enfrentar medos
- Evitar MEDIA
- Cometer novos erros
- Prioridade ao importante
- Ouvir o dobro do que se fala

3 – Nível Sócio-Emocional
- Namorar com a vida
- Sorrir/Rir/Brincar
- Desenvolver hobbies
- Evitar pessoas “tóxicas”
- Estar com amigos/Família
- Sem QUEIXAS

4 – Nível Espiritual
- Meditar/Viver no presente
- Passar tempo na natureza
- Ser fiel aos valores
- Agir com sentido
- Deixar legado
- Voluntariado

(NOTA: são ponteiros, não obrigações)

PROGRAMA
O desafio que é lançado é de 90 dias e está estruturado da seguinte forma:
- Avaliação inicial, para saber onde se encontra;
- Compromisso pessoal e definição de objectivos;
- Ferramenta diária, “O” ZORBUDDHA;
- Balanços a cada 30 dias;
- Desafios a cada 30 dias;
- Avaliação final, para perceber a sua evolução.

Porque falo dela aqui e hoje? Apesar de estar disponível gratuitamente para download, existe também uma versão encadernada (e bonita!) que pode ser adquirida no site da Bubok. Como esta empresa hoje faz 2 anos, os portes de envio (aproximadamente 8€) são gratuitos, razão pela qual partilhamos.
LIVRO - http://bit.ly/bfJTr0

O objectivo final é mudar o mundo, começando por mudar cada um de nós, mote que, inclusivamente, utilizei no meu talk no Ignite: http://bit.ly/bnAdNj

Espero que seja útil!

Inbound Marketing – B. Halligan / D. Shah (2009)

2010-04-04T10:50:00.004+01:00

Caso esteja a criar um site ou tenha um que não é mais do que uma brochura online do seu negócio, este livro é para si!

REVOLUÇÃO

Vivemos uma revolução na forma como comunicamos. Um exemplo? Como é que um senador novo, desconhecido, com umas orelhas engraçadas e de raça negra ganha a corrida para a presidência dos EUA? Criando uma rede de seguidores e angariando fundos quase suficientes para ser independente do próprio partido! Hoje em dia o marketing já não é definido pelo tamanho das nossas carteiras. Hoje TODOS PODEM CONTAR UMA ESTÓRIA!

As regras mudaram: se tem formação tradicional em marketing, focada nos “4 P’s”, então tem que desaprender o que aprendeu. Se tem um MBA, idem! Hoje qualquer um pode usar o inbound marketing. Sim, você incluído. PRINCIPALMENTE VOCÊ!

ALGUMAS MUDANÇAS

- há 10 anos enviar um direct mail era eficaz. Hoje é junk mail.

- há 10 anos gastar milhares de euros em anúncios na TV era uma forma garantida de retorno. Hoje, com os TiVO/DVRs, as pessoas passam por cima dos anúncios.

- o mesmo acontece com expor em feiras, usar a rádio, publicações, etc...

Então onde andam os clientes?

- motores de busca

- blogosfera

- redes sociais

ESQUEÇA O SEU ANTIGO SITE:

A maioria dos sites são como megafones: comunicação de um para muitos. A maioria das pessoas VISITA UMA VEZ E NÃO VOLTA.

O que mudar?

Há que colocar os sites que permitam criar comunidades, onde as pessoas com o mesmo mindset possam trocar ideias. Em vez de MEGAFONE, há que pensar hoje em HUB (eixo, ponto central)!

Repensar o site:

- adicionar algo COLABORATIVO ao site, como um blog

- começar a criar CONTEÚDOS que as pessoas vão querer consumir

- começar a FOCAR onde a verdadeira acção está: Google, blogs da indústria, sites de social media

5 passos a aplicar no seu site:

- criar conteúdo fantástico

- optimizá-lo (ex. search engines, RSS, etc)

- publicá-lo

- comercializá-lo

- medir progresso

RECRUTAMENTO: quem coloco a gerir o meu site?

Segundo os autores, há que contratar pessoas que sejam DARC:

- D = Digital (“cidadãos digitais”)

- A = Analíticos (que tenham capacidade analítica)

- R = Reach (que tenham boas redes online e que consigam chegar a várias pessoas)

- C = Conteúdos (que sejam CRIADORES de conteúdos)

ALGUMAS DICAS PARA START UP's:

1 – escolher nome que funcione

2 – criar site SIMPLES

3 – arranjar links para o site

4 – criar conta Twitter

5 – criar uma subscrição por e-mail

6 – arranjar um bom logo

7 – criar página de fãs no Facebook

8 – criar um URL simples no Facebook

9 – avançar com um blog

10 – escrever artigos no blog

11 – actualizar perfil LinkedIn

12 – criar conta no StumbleUpon (e passar 10 min/dia a “stumblar”)

13 – encontrar bloggers que escrevam sobre o teu tema

14 – construir contactos no Facebook

15 – Analisar site no website grader (http://websitegrader.com/)

16 – Instalar software webanalytics (http://www.google.com/analytics/)

17 – Envolver os comentadores do blog

18 – Promover os teus promotores

19 – “Agarrar” o nome/conta no youtube

20 – Criar e colocar um screencast (partilhar multimédia)

O livro está cheio de outras dicas e curiosidades fantásticas, como por exemplo, de que forma optimizar o site de maneira a ser achado pelos motores de busca, como criar botões de acção eficazes, como tirar indicadores úteis do site, como criar formulários apelativos, etc. Infelizmente estamos limitados em termos de espaço e não dá para colocar toda a informação.

Termino com as seguintes questões:

- O ebay é o nº1 dos leilões online. Quem é o nº2?

- O Google tem 70% das pesquisas. Quem é o nº2?

- A Amazon é o nº1 a vender livros. Quem é o nº2?

E a sua empresa? Em que lugar está dentro da sua indústria?

As regras mudaram. Não perca o comboio...

Shackleton's Way - Margot Morrell & Stephanie Capparell (2002)

2010-03-15T11:32:00.001Z

Olá a todos!

Deixo-vos com este resumo fantástico que a Inês Vieira colocou no grupo "Resumos de Livros" do LinkedIn. Obrigado Inês!!!

«
Numa frase: o melhor livro sobre Liderança que já li!

Quem foi Shacketon?

Sir Ernest Henry Shackleton foi um explorador anglo-irlandês, tendo-se destacado como uma das principais figuras no período conhecido como Era Heróica da Exploração Antártica.

Ingressa na marinha marcante aos 17 anos e aos 24 anos é nomeado capitão. Em 1901 embarca pela primeira vez com Robert Scott com destino à Antárctica. Em Novembro de 1902 alcançam o ponto mais austral alcançado pelo homem até então. Por motivos de saúde, regressa a Inglaterra.

Retorna à Antárctica em 1907 como líder da Expedição Nimrod. Depois de muitas dificuldades, em Janeiro de 1909 alcançam o recorde de latitude. No entanto, são forçados a abandonar os planos a apenas 180 km do Pólo Sul. Depois de percorrer 3000 km na Antárctica, regressam novamente à Inglaterra.

Em Agosto de 1914, parte da Inglaterra num barco com o nome de Endurance (resistência). Com ele embarcaram 27 homens. Todos eles viveriam uma das histórias mais duras da exploração polar: o barco congelou e mais tarde sofreu grandes pressões sobre o casco acabando por afundar, tendo toda a tripulação vivido 2 anos num bloco de gelo em circunstâncias extremas.

E mais não digo! A não ser que, graças às qualidades absolutamente extraordinárias de liderança de Shackleton todos os homens acabaram sãos e salvos.

O que retrata o livro?

Este livro acaba por ser um livro de aventuras e, simultaneamente, um excelente manual sobre liderança. Retrata o heroísmo do explorador Ernest Shackleton, conhecido pela sua expedição falhada à Antárctida em que salva toda a tripulação (27 homens), após o naufrágio do barco Endurance e 2 anos de sobrevivência num bloco de gelo.

Os autores descrevem todas as aventuras por que passaram estes homens, salientando o estilo poderoso da liderança de Shackleton, relacionado-o com o mundo de negócios actual. O livro inclui também uma série de testemunhos de gestores que se inspiraram na liderança de Shackleton para gerir os seus negócios.

“Whether it’s hiring good workers, supporting and inspiring employees to do their best, managing a crisis with limited personnel and resources, creating order out of chaos, or leading by personal example with optimism, egalitarianism, humour, strength, ingenuity, intelligence, and compassion, Ernest Shackleton set an example we can all follow.”

Algumas lições

Para desenvolver competências de liderança:
- Participa na criação de um bom ambiente de trabalho: um ambiente de trabalho positivo e alegre é muito importante para a produtividade
- Alarga os teus horizontes culturais e sociais para além das tuas experiências habituais. Aprender coisas de diferentes perspectivas dar-te-á mais flexibilidade na resolução de problemas no trabalho.
- Sê arrojado na visão e cuidadoso no planeamento. Atreve-te a experimentar coisas novas mas sê suficientemente meticuloso na tua proposta para alargar as possibilidades de sucesso.
- Aprende com os erros no passado – teus e de outros. Por vezes, os melhores professores são os maus chefes e as experiências negativas.
- Nunca insistas em atingir um objectivo a qualquer custo. Deve ser atingido com um custo razoável, sem acarretar dificuldades excessivas para a tua equipa.

Para seleccionar e organizar uma equipa:
- O número 2 da equipa é a contratação mais importante. Escolhe alguém que complemente o teu estilo de gestão, mostre lealdade sem ser um “yes-man” e tenha talento para trabalhar em equipa.
- Contrata quem partilhe a tua visão. Pessoas que colidem com a tua personalidade ou com a cultura da organização podem minar o teu trabalho.
- Rodeia-te de pessoas alegres e optimistas. Elas recompensar-te-ão com lealdade e camaradagem vital para o sucesso.
- Contrata pessoas com as competências e experiência que te faltam. Não te sintas ameaçado por elas.
- Define claramente quais os deveres e requisitos da nova contratação e como essa pessoa será compensada. Muitas relações profissionais falham por falta de comunicação.

Para criar uma equipa leal e unida:
- Mantém sempre a porta aberta para a tua equipa e sê generoso com a informação que os afecta. Colaboradores bem informados têm mais vontade e estão mais preparados para participar no trabalho.
- Sempre que possível, promove o trabalho de equipa: cria confiança, respeito e até amizade.
- Lidera pelo exemplo. Por vezes, participa nas tarefas que a tua equipa executa. Permite-te estabelecer padrões altos para a execução das tarefas e demonstra respeito pelo trabalho que os outros fazem.
- Promove eventos regulares para fortalecer espírito de equipa. Podem ser almoços informais em que se permite aos colaboradores falarem livremente sobre o seu trabalho. Ou pode ser uma comemoração de um aniversário que permite que os colaboradores se relacionem como indivíduos e não apenas como colegas.

Para desenvolver o talento individual:
- Promove programas que melhorem o bem-estar da equipa. Corpos e mentes sãs são mais produtivos.
- Garante que cada colaborador tem uma função importante e desafiante. Mesmo os trabalhadores dos níveis hierárquicos mais baixos devem sentir que estão a dar uma contribuição valiosa e reconhecida para a empresa.
- Fornece constante “feedback” sobre o desempenho dos colaboradores. A maioria dos trabalhadores sente que não recebe suficientes palavras de agradecimento e encorajamento.
- Recompensa o trabalhador e a equipa. Reconhecimento público de um bom desempenho fará o trabalhador sentir-se apreciado.

Para gerir uma crise:
- Assim que se inicia uma crise, toma as rédeas da situação, oferece um plano de acção, pede ajuda e demonstra confiança absoluta num resultado positivo.
- Livra-te dos níveis intermédios de chefia que são desnecessários. Liderança directa é mais eficiente em situações de emergência.
- Planeia detalhadamente várias alternativas. Identifica as consequências de cada uma, nunca descurando a “big picture”.
- De vez em quando, informa a equipa do ponto de situação actual. Passado algum tempo, as pessoas começam a tratar a crise como “business as usual” e perdem o foco.
- Mantém os trabalhadores descontentes perto de ti. Resiste ao instinto de os evitar e, em vez disso, tenta ganhar o seu apoio.

Para formar equipas para tarefas complexas:
- A melhor forma de ligar com tarefas complexas é dividir os trabalhadores em equipas. Cria unidades que sejam auto-suficientes.
- Dá poder e autoridade aos líderes das equipas para gerir o seu próprio grupo, mas mantém-te atento aos detalhes.
- Não receies em alterar os planos se estes não estão a funcionar. Não parecerás indeciso se justificar a lógica das alterações.
- Nunca chames a atenção dos pontos fracos dos indivíduos em frente da restante equipa.

Boas leituras!»

Resumo elaborado por Inês Vieira

Sucesso para Durar - Jerry Porras (2007)

2010-03-14T17:19:00.003Z

Jerry Porras foi co-autor com Jim Collins do tão famoso livro "De Bom a Excelente", onde ambos estudaram um conjunto de empresas de sucesso de forma a chegarem a conclusões sobre como essas empresas tinham atingido tais patamares.

Neste livro Porras faz um estudo similar mas desta vez com pessoas que atingiram o sucesso. E não falamos apenas de pessoas do mundo empresarial, falamos do mundo em geral (ex. Richard Branson, Nelson Mandela, Bono, Michael Dell, etc.).

Basicamente ele usou o método científico para ver o que estas pessoas tinham em comum. E chegou a algumas conclusões interessantes, como devem calcular...

Numa frase, o sucesso a longo prazo atinge-se quando descobrimos o que é importante para nós enquanto pessoas. Todos estes "líderes" se viram confrontados com uma necessidade que deu origem a uma convicção apaixonada e persistente de mudar como as coisas são a longo prazo, independentemente da maneira como a sociedade os possa julgar por isso!

Porras identificou que o Sucesso para Durar se atinge quando o Pensamento, a Acção e o Significado estão alinhados e que a forma como a sociedade muitas vezes define sucesso (reduzindo-o a questões materiais, por exemplo) é tóxica quer do ponto de vista pessoal como profissional.

Noção de equilíbrio trabalho-vida pessoal:

Esta é uma noção FALSA. O importante é fazer o que interessa e faz sentido. O que tem que se equilibrar é o catálogo de paixões! Dica: reserve um pouco do seu tempo, em cada semana, no trabalho ou depois, para experimentar um pouco das suas paixões! Por exemplo, o Google incentiva as pessoas a usarem 15 a 20% do seu tempo em distracções apaixonantes!

A reflectir:

«os finais felizes acontecem se der ouvidos à vozinha interior que tem dentro da sua cabeça sobre o que é importante para si»

4 coisas que minam a voz interior:

1 - "não é considerada uma carreira de sucesso"

2 - Objectivos muito brilhantes (não são a fonte de felicidade)

3 - Sedução da competência. A diferença entre ser bastante bom ou ser excelente é enorme.

4 - A tirania do "OU". Agradar a si OU aos outros -> ERRADO. Há que agradar a si E aos outros!

A reflectir:

"o seu tempo é limitado. Não o desperdice a viver a vida de outra pessoa qualquer". Steve Jobs

Fórmula de sucesso:

Extenso conhecimento sobre um tema -> emerge carisma -> coragem para partilhar paixão -> pessoas seguem -> LÍDER!

A reflectir:

- "quando se ganha conhecimento passa-se a ter uma responsabilidade ética de investir esse capital nos negócios ou no serviço público"

- "se for entediante tornar-se especialista não está a seguir um sonho. Está a sonhar acordado".

O que conta é o PROPÓSITO! O significado impulsiona tudo!

PONTOS COMUNS às pessoas de sucesso:

- não dependem da aprovação dos outros;

- tomam iniciativa independentemente das pressões sociais;

- procuram o que gostam em vez de tentarem ser amadas pelos outros;

- não esmorecem nem ficam obcecadas com uma derrota, nem tentam encontrar bodes expiatórios quando corre mal;

- prioridade em se tornarem eficazes e em conseguirem os resultados que procuram;

- sucesso é: marcar a diferença, criar impacto duradouro, realização pessoal!;

- usam sucessos e fracassos com informação para melhorar eficácia;

- "gostar do que se faz é uma condição necessária para o sucesso";

- sentem paixão pelo que fazem;

- sucesso NÃO É FAMA, dinheiro ou poder;

- auto-actualizam-se;

- estabelecem boas relações com os outros;

- escolhem o que é importante e agem em conformidade;

- rejeitam a ideia de que têm que sacrificar alguma coisa importante para alcançar outro objectivo;

- não seguem um planeamento, concentram-se em cada passo;

- estão mais preocupadas em fazerem o que gostam do que com gostarem delas;

- vêem-se quer bem sucedidas profissionalmente quer pessoalmente.

Resumindo, o sucesso atinge-se quando seguimos o nosso interior, alinhando a ACÇÃO (sentir-se realizado e amar o que faz), com o PENSAMENTO (o meu tempo para as minhas paixões) e o SIGNIFICADO (fazer a diferença).

It's your ship - Michael Abrashoff (2002)

2010-03-14T16:59:00.002Z

Visto que estamos numa onda de liderança, trago-vos este livro que Michael Abrashoff decidiu escrever após uma situação que viveu como comandante de um navio de guerra Americano:
-sempre que há uma passagem de testemunho em termos de comando de um navio é realizada uma cerimónia onde toda a tripulação homenageia o antigo comandante e dá as boas-vindas ao novo. Acontece que quando Abrashoff recebeu o comando do USS Benfold verificou que a tripulação saudou o antigo comandante a contra-gosto. Isso fê-lo reflectir e pensar no que poderia fazer para que, quando chegasse a vez dele, a tripulação efectivamente o homenageasse com entusiasmo.

Este livro descreve as conclusões a que ele chegou sobre como liderar uma equipa de forma eficaz. Escusado será dizer que Abrashoff ficou conhecido na marinha americana, assim como no mundo empresarial, como um case-study de sucesso.

Antes de entrarmos nos passos que ele defende serem necessários a uma boa liderança, analisemos as 5 principais razões, por ordem, pelas quais, segundo ele, as pessoas deixam os seus empregos:
1 - Ser tratado sem respeito ou dignidade
2 - Ser impedido de ter impacto na organização
3 - Não ser ouvido
4 - Não ter maior responsabilidade
5 - Razões financeiras

Já vivenciou alguma delas? Infelizmente receio bem que sim...

Assim, o trabalho de um líder é criar um ambiente onde o potencial de cada um pode florescer!

Vamos então aos passos para assumir uma boa liderança. O livro está recheado de histórias e exemplos mas aqui, devido a limitações de espaço, iremos apenas colocar os pontos principais.

1 - Assuma o comando
- encoraje e respeite o staff

2 - Lidere pelo exemplo
- nunca se esqueça do seu impacto nas pessoas
- seja responsável pelos seus actos
- ouça "agressivamente"

3 - Comunique propósito e significado
- comunique de forma eficaz
- a liberdade cria disciplina!

4 - Crie um clima de confiança
- dê segundas oportunidades
- delegue
- seja duro com os problemas, suave com as pessoas

5 - Procure resultados, não saudações
- deixe a "tripulação" à vontade para falar
- atenção: os "yes men" tendem a esconder problemas

6 - Tome riscos calculados
- aposte em pessoas que pensam por elas próprias
- arrisque em pessoas com potencial
- se uma regra não faz sentido, quebre-a cuidadosamente

7 - Vá além do procedimento "standard"
- incite a inovação

8 - Desenvolva as suas pessoas
- encontre-se e fale com as pessoas
- espere o melhor da sua equipa e vai obtê-lo!

9 - Crie unidade
- respeito
- dignidade
- justiça
- represente-os!

10 - Melhore a qualidade de vida das pessoas!
- alegria no trabalho melhora a organização
- tenha um dia "fun" pelo menos uma vez por mês

Espero que gostem e boas lideranças!

Resonant Leadership - R. Boyatzis, A. Mckee (2005)

2010-03-07T12:58:00.007Z

Tive o privilégio de assistir uma palestra do Boyatzis e é qualquer coisa de fantástico. Só uma ideia: começou com Aretha Franklin e terminou com ele deitado no palco a esbracejar. O mais espectacular é que toda a apresentação foi de elevada profundidade e rigor. Uma das coisas que mais me recordo foi de ele dizer que apenas 20% das pessoas em funções de liderança são bons líderes.

As boas notícias é que a Liderança pode ser desenvolvida e é isso que ele desenvolve no livro.

A maioria dos líderes lidera em condições de ambiguidade pois raramente para as decisões são "cristalinas". Para além disso, a função de liderança é uma função solitária. Juntando-se a pressão do mercado, chegamos ao que ele chama de POWER STRESS.

Com o stress o Sist. Nervoso Central liberta hormonas prejudiciais, a pressão sanguínea sobe, "desligam-se" circuitos cerebrais importantes (menor abertura, criatividade e flexibilidade) e corticóides são lançados no sistema ("desligam" o sistema imunitário e inibem a criação de novos neurónios).

Mas o problema não é necessariamente o stress! É sim a AUSÊNCIA de períodos de recuperação!

Quando o líder não tem períodos de recuperação começa a liderar de forma DISSONANTE e isso contagia toda a equipa.

Então como desenvolver uma LIDERANÇA RESSONANTE? Três competências são necessárias:
1- MINDFULNESS
2- ESPERANÇA
3- COMPAIXÃO

1 - MINDFULNESS
Mindfulness, ou atenção plena, significa viver no "aqui e agora", totalmente presente e consciente, sobre nós, sobre os outros e sobre o contexto. Há muitas formas de desenvolver esta competência (uma delas é a meditação) e todo o livro está recheado de exercícios práticos para serem desenvolvidos.

Neste capítulo, por exemplo, poderá aprender a:
- estar consciente do seu estado físico, mental, emocional e espiritual;
- descobrir e ligar-se aos seus valores de base;
- desenvolver a sua visão;
- desenvolver aquela que é a sua missão;
- perceber como pode mudar eficazmente.

2 - ESPERANÇA
O líder precisa de ter sonhos e aspirações, mas também estar em contacto com as pessoas à sua volta. Precisa igualmente de ser optimista e acreditar na sua capacidade de mudar. Ele, mais do que ninguém, tem que conseguir ver o futuro desejado como realista e fazível.

Uma forma possível de desenvolver esta competência é através de exercícios de visualização sobre o futuro desejado. Isto irá desencadear um processo positivo, baixando a respiração, que leva à redução da pressão arterial e ao reforço do sistema imunitário.

O foco no negativo, por seu lado, tem o efeito contrário.

Um bom exemplo para percebermos a diferença é entre uma pessoa que quer perder peso (foco no NEGATIVO) e outra que se quer sentir bem e vibrante (foco no POSITIVO). Qual acha que se irá sentir melhor no processo e irá obter melhores resultados?

Alguns estudos sobre a esperança revelam que aquilo em que as pessoas acreditam que aconteça normalmente acontece com regularidade, quer fosse ou não realista ao início.

3 - COMPAIXÃO
Boyatzis entende que a compaixão é composta por 3 pontos importantes:
- perceber e ter empatia pelos sentimentos e experiências dos outros;
- preocupar-se com os outros;
- vontade de agir sobre esses sentimentos de empatia e preocupação.

Este tipo de atitude leva a um contágio dentro da equipa, pois se o líder espalhar compaixão, normalmente este sentimento alastra-se.

CONCLUSÃO
Quer saber se é um líder ressonante? Reflicta sobre as seguintes questões:
- inspiro os outros?
- crio um ambiente positivo caracterizado por esperança?
- estou em contacto com as pessoas? Percebo o que lhes vai no coração e na mente? Experiencio e demonstro compaixão?
- estou "mindful", autêntico e em sintonia comigo, com os outros e com o ambiente?

Alguns pontos que me parecem importantes:
- o livro é um autêntico manual, cheio de exercícios fantásticos para os líderes (e não só) poderem conhecer-se melhor e desenvolver as suas competências de liderança.
- o livro existe em versão Brasileira com o título "O poder da liderança emocional"
- devia ser de leitura obrigatória a todas as pessoas que ocupam funções de liderança
- existe um outro livro que saiu depois deste, só mesmo com exercícios: "Becoming a Resonant Leader".
- os exercícios funcionam MESMO! Sei porque, para além de os ter realizado a todos, já os usei em formações que dei a pessoas em funções de liderança.
- o que está à espera para o ir comprar?

Buy.ology - Martin Lindstrom (2008)

2010-02-24T18:38:00.007Z

Desta vez vamos fazer uma viagem pelo maravilhoso mundo do neuromarketing, área sobre a qual se debruça este livro FANTÁSTICO!

Em vez de vos fazer um resumo global do livro, optei desta vez por vos trazer algumas das descobertas mais fascinantes que este livro releva. Basicamente será um "banquete" de curiosidades.

LANÇAMENTO DE PRODUTOS

Sabia que 8 em cada 10 produtos novos sucumbem nos primeiros 3 MESES? No Japão este valor sobe para 9,7.

PRODUCT PLACEMENT

Trabalha em marketing e já comprou o chamado "product placement"? Pois fique sabendo que apenas resulta caso o produto tenha um papel que faça SENTIDO dentro da narrativa. Caso não tenha, o resultado até pode ser o inverso.

BOCEJO

A maioria das pessoas não só boceja quando vê alguém a bocejar mas também quando lê a palavra "bocejo" - algo que lhe deve estar a acontecer agora. A resposta está nos neurónios-espelho (se gosta do tema sugiro "Inteligência Social" do Daniel Goleman).

MÚSICA

Várias lojas de roupa em NY adoptaram passar música com mensagens subliminares (ex. "não roubarás"). Resultados: as vendas aumentaram 15% e os roubos baixaram 58%!

"CHEIRA A NOVO"

Sabia que o cheiro sedutor a pele num carro é artificial? Vem de uma lata de spray...

SORRISO NAS VENDAS

A breve exposição a imagens de rostos a sorrir durante 16 MILISSEGUNDOS (não perceptível conscientemente) afecta o preço que os voluntários num estudo estavam dispostos a pagar por uma bebida: o grupo "sorridente" estava disposto a PAGAR O DOBRO!

LOGOTIPO

O que se pensava ser o mais importante em publicidade É O MENOS IMPORTANTE!

ANÚNCIOS CHOCANTES

Quais os anúncios mais eficazes para não nos encorajar a fumar? Os SEM AVISOS DE SAÚDE! Quanto mais avisos (ex. imagens chocantes), mais vontade as pessoas têm de fumar...

VELOCIDADE

Não é só a informação que tem vindo a acelerar. Em 2007 as pessoas andavam 10% mais rápido do que em 1997! E na Dinamarca as pessoas FALAM 20% MAIS DEPRESSA que há 10 anos!

FACTOR X9

Quando a Unilever ia lançar um champô novo na Ásia um colaborador teve a ideia de escrever nos rótulos: contém factor X9. Quando a empresa deu por isso já não foi a tempo de retirar os rótulos. Passados 6 meses lançou nova remessa já com o rótulo corrigido. RECEBERAM IMENSAS RECLAMAÇÕES!!! Desde então várias marcas têm adoptado esta estratégia. Ex: Sony TRINITRON; Chanel Sublimage (com FPA), etc...

MARCAS vs RELIGIÃO

Um estudo revelou que quando participantes viam imagens associadas a marcas fortes (ex. I-Pod; Harley-Davidson) o seu cérebro registava EXACTAMENTE o mesmo padrão de actividade que quando viam imagens religiosas!!

OLFACTO

- O cheiro é tão poderoso que se verificou que espalhar "aromas femininos", como baunilha, nas secções de roupa de senhora fazia aumentar para o DOBRO o volume de vendas!

- Os frascos da NESCAFÉ são criados para libertarem o maior aroma possível no momento em que são abertos, pois este tipo de café não tem qualquer CHEIRO ESPECIAL!

- A MacDonalds lança cheiro a bacon e queijo acabado de fazer no sistema de ventilação. Virá da cozinha? Não. É totalmente ARTIFICIAL!

- E sabia que já existe um aroma das partes íntimas femininas? Chama-se VULVA e pode ser adquirido aqui: www.smellmeand.com

SENSAÇÃO

O que diz dos comandos da Bang & Olufson levarem pesos lá dentro só para parecerem mais robustos? Ah pois é...

AUDIÇÃO

Em 2006 o Metro de Londres passou a transmitir música clássica. Alguns dos resultados: - os assaltos diminuíram 33% - os ataques a funcionários baixaram 25% - o vandalismo diminuiu 37%!

ESTUDOS DE MERCADO

Os tradicionais basicamente NÃO SERVEM PARA NADA pois o que dizemos acerca de um produto não serve para prever o nosso comportamento. Há que "VER" como o cérebro efectivamente REAGE!

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Bom, muito mais havia para dizer mas ficamos por aqui. Espero que vos tenha aberto o apetite!

A Nova Inteligência - Daniel H. Pink (2006)

2010-02-11T16:05:00.005Z

Daniel H. Pink neste livro basicamente diz-nos que o futuro pertence a quem for capaz de usar o lado direito do seu cérebro.

Boas notícias para: artistas, inventores, designers, contadores de histórias, prestadores de cuidados de saúde e psicólogos.

Más notícias para os "trabalhadores do conhecimento": Advogados, Médicos, Contabilistas, Executivos (sim, você que tem um MBA também) e Engenheiros.

E porque é que isto está a acontecer? Muito devido ao paradoxo da Prosperidade: a abundância brindou a nossa existência com objectos maravilhosos mas esta quantidade de bens materiais não nos faz necessariamente mais felizes -> EXISTE UMA PROCURA CRESCENTE DE SENTIDO!

Qualquer trabalho baseado em rotinas, que pode ser reduzido a um conjunto de regras ou decomposto numa série de passos que se repetem ESTÁ EM RISCO.

Para sobreviver, terá que fazer 3 questões:
- alguém pode fazer o mesmo noutro País por menos dinheiro?
- um computador faz o mesmo mais rápido?
- o que tenho para oferecer tem procura neste cenário de abundância?

Alguns dados curiosos de quem já percebeu a mudança:
- Na Faculdade de Medicina de Yale os estudantes treinam os poderes de observação no Centro de Arte Britânica;
- Os Mestrados nas áreas Artísticas são hoje os novos MBA (sim, leu bem).

Hoje procura-se acima de tudo a conjunção de 2 factores:
- HIGH TOUCH: capacidade de sentir empatia pelos outros, entender as subtilezas da interacção entre as pessoas, saber encontrar a satisfação de viver dentro de nós próprios, bem como de ajudar os outros a fazê-lo e, também, ser capaz de perseguir um sentido para a vida além da rotina diária;

- HIGH CONCEPT: capacidade de criar beleza artística e emocional, detectar padrões e oportunidades, elaborar uma narrativa satisfatória e combinar ideias desconexas num novo objecto.

OS 6 SENTIDOS
Assim, de forma a sobrevivermos e prosperarmos temos que desenvolver 6 aptidões próprias do hemisfério direito:

1 - DESIGN
Já não chega a funcionalidade. É vital criar algo que seja também bonito, original ou emocionalmente apelativo.
Segundo a Escola de Gestão de Londres, por cada 1% de vendas investido no Design dos produtos, as vendas e lucros sobem em média 3 a 4%!!!

2 - HISTÓRIA
Já não chegam os argumentos, é necessária uma boa narrativa em torno do artigo que se vende.
Hoje em dia o acesso à informação é praticamente ilimitado. A vasta disponibilidade e o acesso instantâneo aos factos retiram-lhe valor. O que começa a importar é a capacidade de colocar estes factos num CONTEXTO e de os apresentar com IMPACTO EMOCIONAL.

3 - SINFONIA
Já não basta a especialização. Mais do que análise, hoje é necessária a síntese -> visão abrangente, cruzar fronteiras e combinar diferentes demandas. Nesse sentido os tempos que se avizinham oferecem oportunidades a 3 tipos de indivíduos: o inventor; o criador de metáforas; o transgressor.
Um exemplo disso? Empresas financeiras americanas que contratam poetas para lugares de gestão!

4 - EMPATIA
Já não basta a lógica. O que distinguirá os indivíduos de sucesso será a sua capacidade de compreender os desejos dos outros homens, de estabelecer relacionamentos e de mostrar interesse e preocupação com os outros. Por exemplo, nos EUA, a comunicação eficiente e empática é já um critério de avaliação geral dos estudantes de Medicina.

5 - DIVERSÃO
Já não chega a seriedade. É necessária descontracção, pois os benefícios são enormes (quer maior exemplo que o GOOGLE?).

6 - SENTIDO
Já não chega possuir. Vivemos num mundo de riqueza material, pelo que muitos procuram objectivos mais significativos: a transcendência, a realização espiritual e o sentido da Vida.

Espero ter-vos aberto o apetite para este livro fantástico!

"As pessoas têm o suficiente para viver mas nada para que viver. Possuem os meios mas nenhum fim" - Victor Frankl.

Brain Rules - John Medina (2009)

2010-02-06T16:12:00.003Z

Mais um livro fantástico, desta feita por John Medina, Professor de Bio-engenharia, Biólogo de Desenvolvimento Molecular, Consultor e Director do Brain Center for Applied Learning Research at Seattle Pacific University.

E o que tem John Medina a ver com o mundo empresarial, poderá ser a sua pergunta? A minha resposta é: TUDO. Basicamente porque todos temos um cérebro… Por exemplo, sabia que pode aumentar a sua produtividade em 34%, usando apenas 26 minutos do seu tempo diário? É verdade, a NASA utiliza e você já ficará a saber como.

Através deste brilhante livro, o autor conduz-nos com o seu elevado sendido de humor através de 12 regras relacionadas com o funcionamento do cérebro.

REGRA 1: O EXERCÍCIO AUMENTA PODER CEREBRAL

Durante MILHÕES de anos o ser humano andava em média 15km(!) por dia. O nosso cérebro foi evoluindo nesse sentido. Agora, basicamente, temos empregos e formas de vida sedentárias, o que afecta directamente a nossa performance.

Um estudo levado a cabo com indivíduos de 27 anos mostrou que ao fim de 12 semanas com exercício regular, a performance em tarefas executivas aumentou em 30%!

Alguns benefícios do exercício:

- melhora os músculos e os ossos;

- melhora o raciocínio;

- regula o apetite;

- melhora o sistema imunitário

- baixa o risco de diabetes

- aumenta a inteligência fluída (está a ver aquela piada inteligente "criada" na hora? Esse é um exemplo de inteligência fluída)

- trata a depressão

- reduz o risco de Cancro

- baixa em 10% o risco de Demência, em 50% o de Alzheimer e em 50% o de sofrer um AVC.

As boas notícias é que bastam 30 minutos 2x por semana para muitos dos benefícios acima se manifestarem.

REGRA 2: O CÉREBRO TAMBÉM EVOLUI

Se pudéssemos observar o nosso "cérebro" veríamos não uma coisa estática mas algo que constantemente muda, cresce e cria novas ligações.

Temos 3 cérebros, produto da evolução: reptiliano, mamífero e cortex. Enquanto partilhamos os 2 primeiros com muitos dos animais, o último encontra-se muito desenvolvido nos humanos, permitindo-nos fazer coisas fantásticas como "adivinhar" as motivações e pensamentos dos outros (o que nos permite trabalhar em equipa). Para além disso, permite-nos um pensamento simbólico. Por exemplo, o símbolo I pode representar várias coisas:

- um

- pau

- letra i

- nota musical

- etc...

REGRA 3: CADA CÉREBRO É DIFERENTE

Apesar todos termos as mesmas estruturas cerebrais, cada cérebro está ligado de forma diferente. Sabia por exemplo que temos um neurónio específico para o Marco Paulo? E outro para o José Cid? É verdade! Se quer saber o porquê, terá que ler o livro...

REGRA 4: NÃO PRESTAMOS ATENÇÃO A COISAS CHATAS (atenção CEO's!)

É verdade, o nosso cérebro "desliga" perante coisas chatas. Para além disso, só consegue prestar atenção a uma coisa de cada vez: aquela história do "multitasking" é basicamente pura treta que leva as pessoas a cometer até 3x mais erros (por exemplo, é mais perigoso conduzir a falar ao telefone do que com uma taxa de alcoolémia de 0,8 g/l).

DICA PARA APRESENTAÇÕES: o nosso cérebro precisa de estímulos a cada 10 minutos, pelo que se estiver a fazer uma apresentação, estimule emocionalmente a sua audiência a cada 10 minutos (caso contrário, querido CEO, acabou por adormecer quem por lá se encontra).

REGRA 5: REPETIR PARA LEMBRAR

Esquecemos 90% do que aprendemos numa aula após 30 minutos.

Para além disso a nossa memória de curto-prazo, só regista 7 elementos a cada 30 segundos e se a informação não for repetida nesse período, o cérebro esquece!

DICA PARA APRESENTAÇÕES: repita o que é realmente importante e não sobrecarregue a audiência com informação.

REGRA 6: LEMBRAR PARA REPETIR

Descobriu-se há pouco tempo que muitas memórias levam literalmente anos a serem consolidadas!

A melhor forma de criar uma memória a longo prazo é incorporar novas informações gradualmente e repeti-las em intervalos espaçados.

REGRA 7: DORMIR BEM, PENSAR BEM

Passamos 1/3 da nossa vida a dormir mas neste período o nosso cérebro está tudo menos parado.

É uma função fundamental e a falta de sono reduz:

- a atenção

- as funções executivas do cérebro

- o humor

- o raciocínio lógico

- a destreza manual.

DICA PARA CEO's - nunca marcar reuniões entre as 13h e as 15h. Para além do "peso" do almoço, nessa altura existe um encontro entre 2 "exércitos" hormonais relacionados com o ciclo de sono que leva a uma enorme quebra de produtividade.

O que pode ser feito nesta altura, descobriu a NASA, é dormir uma sesta de até 26 minutos - AUMENTA A PRODUTIVIDADE EM 34%!

REGRA 8: CÉREBROS STRESSADOS NÃO APRENDEM TÃO BEM

O stress crónico é extremamente prejudicial, desregulando o sono, baixando as defesas imunitárias e conduzindo a estados como a depressão

Uma curiosidade:

A estabilidade emocional de um casal é o ÚNICO grande preditor do sucesso escolar dos filhos (se quer que o seu filho vá para Harvard, vá para casa e ame a sua mulher). A estabilidade pode inclusivamente ser medida através de uma análise de urina dos FILHOS!

DICA PARA CEO'S: só temos um cérebro, pelo que aquela conversa dos "problemas ficam à porta", não funciona. Problemas em casa aumentam os do trabalho e vice-versa. Ajude antes os colaboradores a superar os problemas.

REGRA 9: ESTIMULAR MAIS OS SENTIDOS AO MESMO TEMPO

Os nossos sentidos trabalham em conjunto, pelo que é importante estimular o maior número possível (ex. numa apresentação utilizar imagens, música de fundo, etc.).

O cheiro, por exemplo, tem um papel fundamental na evocação de memórias (aumenta entre 10-50% a capacidade de nos lembrarmos). No Starbucks, por exemplo, os colaboradores estão proibidos de usar perfume, para não interferirem com o aroma do café.

REGRA 10: A VISÃO SOBREPÕE-SE A TODOS OS SENTIDOS

Somos especialmente bons a recordar imagens. Se ouvirmos uma informação, passados 3 dias só recordamos 10%. Se adicionarmos uma imagem, recordamos 65%!

Ler é pouco eficiente para nós, pois o nosso cérebro reconhece cada letra como uma imagem. Assim, uma frase

DICA PARA FORMADORES:

ESQUEÇAM os Powerpoints cheios de texto, caso ainda os usem! NÃO FUNCIONA!!! (O que fazer? Sugiro a leitura do Presentation Zen ou do Slide:ology – urgentemente!).

REGRA 11: O CÉREBRO MASCULINO É DIFERENTE DO FEMININO

Homens e mulheres têm cérebro diferentes, o que faz com que tenham tendências também diferentes. O livro está cheio de exemplos ricos mas deixamos apenas este: em situações de stress o homem dispara a amígdala direita (foco no todo) enquanto a mulher dispara a esquerda (foco nos detalhes), razão pela qual é comum em discussões o homem virar-se para a mulher e dizer “mas o que é que isso interessa agora???”.

REGRA 12: SOMOS EXPLORADORES POR NATUREZA

Todos nascemos com essa tendência. É a nossa capacidade de hipotetisar que nos leva a explorar. É talvez por essa razão também que tantas pessoas passam o tempo a explorar o email, internet, facebook, etc.

O Google ultrapassou inteligentemente (e potenciou) a questão:

20% do tempo os colaboradores podem fazer o que lhes apetecer (50% dos seus produtos vêm daí).

RESUMINDO AS 12 REGRAS:

1 – O exercício físico aumenta o poder cerebral

2 – O cérebro também evolui

3 – Cada cérebro está ligado de forma diferente

4 – Não prestamos atenção a coisas chatas

5 – Repetir para lembrar

6 – Lembrar para repetir

7 – Dormir bem, pensar bem

8 – Cérebros stressados não aprendem bem

9 – Estimular mais os sentidos ao mesmo tempo

10 – A visao sobrepõe-se a todos os sentidos

11 – O cérebro masculino é diferente do feminine

12 – Somos exploradores por natureza

Blink! - Malcolm Gladwell (2005)

2010-02-04T17:28:00.003Z

Imagine que deixa crescer o cabelo e começa a reparar que o número de vezes que a polícia o manda parar começa a aumentar. Foi isso que aconteceu a Malcolm Gladwell e um dos factores que o levou a escrever este livro, que trata acima de tudo das decisões que tomamos, muitas delas inconscientemente e apenas numa questão de segundos.

Achar que se consegue resumir Gladwell é quase pura fantasia pois os livros dele são já de si autênticos resumos, ricos na partilha de histórias, experiências (e humor!).

Ficam algumas notas:

I - TEORIA DAS FATIAS FINAS:
Basicamente a nossa mente inconsciente retira "pequenos pedaços" da realidade e automaticamente cria padrões no nosso cérebro, que lhe permite chegar a conclusões rápidas.

Gladwell partilha algumas experiências que o comprovam, como a de Ambady que concluiu que basta um vídeo de 2 segundos mostrado a um grupo de alunos para que eles decidam instantaneamente se estão perante um bom ou mau professor! O melhor disso é que o filme pode inclusivamente SER MUDO que os resultados são concordantes com avaliações cruzadas que são feitas apenas... no final do semestre!

Gladwell fala também de John Gottman que consegue descobrir se um casal se vai ou não divorciar apenas com base na forma como discutem; da de Gosling, que demonstra que a melhor forma de conhecer a personalidade de alguém é... ir a casa dela e olhar-lhe o quarto; entre outras.

II - A PORTA TRANCADA.
Neste capítulo Gladwell revela experiências que comprovam que a nossa mente inconsciente fica a procurar soluções para problemas mesmo quando desistimos "conscientemente" (acho que todos já tivemos a experiência de Eureka).

III - O ERRO DE WARREN HARDING
Aqui mostra-se como os nossos estereótipos influenciam as nossas decisões. Um caso típico foi Warren Harding, ex-presidente dos EUA, que foi eleito (inconscientemente, claro) devido à sua aparência física, por mais que custe acreditar.

Algumas experiências curiosas deste capítulo:
- é racista? Mesmo que diga não faça o teste em www.implicit.harvard.edu
- sabia que 2,4cm a mais representam ganhar em média mais USD 789$ por ano nos EUA?

IV - A GRANDE VITÓRIA DE PAUL VAN RIPER
Excesso de informação prejudica a tomada de decisão e Paul Van Riper, general Norte-Americano que há uns anos foi convidado pelo Pentágono para comandar uma equipa de "rebeldes" num jogo de Guerra simulado contra uma equipa ultra-sofisticada do Pentágono, conseguiu provar isso. Apesar da equipa ultra-sofisticada ter tecnologia de ponta, a equipa de Riper deu-lhe claramente a volta, mostrando que a intuição e a espontaneidade são coisas que nem mesmo a mais alta tecnologia consegue combater.
Acima de tudo o que Gladwell demonstra com esta e outras experiências é que o excesso de informação prejudica a tomada de decisão.

V – O DILEMA DE KENNA
Lembra-se do Pepsi Challenge? Onde colocavam pessoas vendadas a provar Pepsi e Coca-Cola e onde a Pepsi ganhava quase sempre? Para combater isso a Coca-Cola decidiu retirar a marca do mercado e lançar a New Coke. Com isto correu sérios riscos de desaparecer pois o que as pessoas queriam era mesmo...Coca-Cola!
A questão é que os consumidores no seu estado “normal” não bebem Coca-Cola vendados. Para além disso, a maioria das pessoas não distingue embalagem de produto – uma influencia a outra.

VI – 7 SEGUNDOS NO BRONX
Neste capítulo Gladwell delicia-nos com mais algumas experiências fantásticas:
Através de Paul Ekman ficamos a saber que é possível “ler mentes” olhando para o rosto das pessoas; por Shultz percebemos porque reconhecemos uma pessoa passados 40 anos mas não a nossa mala no Aeroporto; e, por fim, pela de Klinger, percebemos porque ficamos com a capacidade de pensar igual à de um Cão quando estamos sobre elevada pressão e o nosso ritmo cardíaco ultrapassa as 175 bpm.

Espero que vos tenha aberto o apetite!

Influencer - Kerry Patterson et al (2007)

2010-02-04T17:19:00.005Z

O Pedro Antão mandou-nos este resumo que decidiu partilhar connosco.

O nosso MUITO OBRIGADO!

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“Serenidade para aceitar as coisas que não posso mudar; coragem para mudar as que posso e sabedoria para ver a diferença.”

A armadilha da SERENIDADE
Quando falhamos redondamente rendemo-nos. É altura de desistir e seguir em frente – procuramos a serenidade. Em vez de continuamente procurarmos a “sabedoria para ver a diferença”, devíamos procurar a sabedoria para fazer a diferença.

Quando se trata de mudar o mundo, o que a maioria de nós não tem, não é a coragem para alterar as coisas, mas sim as competências para o fazer.
A maior parte dos problemas não necessita de soluções que desafiem as leis da natureza; necessitam que as pessoas ajam de forma diferente.

Escolhendo a INFLUÊNCIA
Tipicamente não pensamos em nós próprios como influenciadores porque não vemos que o fio que percorre a maioria dos nossos triunfos e tragédias é exactamente a nossa capacidade de exercer influência. Se tal acontecesse iríamos investir mais do nosso tempo em encontrar mais e melhores formas de melhorar o nosso reportório de influência.

1- VOCÊ É UM INFLUENCIADOR
O trabalho realizado por Hopkins sobre a irradicação de um verme em aldeias em África mostra que existem alguns comportamentos que, se alterados, podem permitir aceder a todo um novo nível de performance.

Hopkins ensina-nos duas coisas muito importantes:
1. Como procurar sucesso onde os outros falham
2. Como localizar uma mão cheia de acções-chave que, se encetadas rotineiramente, irão garantir o nosso próprio sucesso.

Bandura, por seu lado, demonstra-nos a forma poderosa como o nosso comportamento é moldado pela observação dos outros. Os vários estudos por ele realizados indicam que as estratégias de influência podem efectivamente ser estudadas, testadas e dominadas.

No entanto, não nos podemos esquecer que os humanos não são meros peões que podem ser prontamente manipulados para fazer o que quer que desejemos. Bandura afirma que na realidade os humanos são seres muito complexos… afinal os humanos pensam!!

Os humanos observam, coagitam, tiram conclusões e só depois agem. É importante saber tudo isto porque, se queremos mudar o mundo, eventualmente teremos de mudar a forma como as pessoas se comportam. E se queremos mudar a forma como elas se comportam, temos de primeiro mudar como elas pensam.

Como a nossa deficiência na influência de outros advém de uma simples incapacidade e não de uma falha no nosso carácter ou falta de motivação, a solução está no treino constante. Todos podemos nos tornar poderosos influenciadores… não temos de procurar constantemente a serenidade. Para tal temos de nos passar a ver como influencidadores.

Podemos aprender as estratégias que nos permitem exercer a influência. Fala-se em estratégias poque não existe apenas uma!! Estas estratégias são neutras (value neutral), ou seja, funcionam para fazer o “bem” como funcionam para fazer o “mal”.

2 – ENCONTRAR VITAL BEHAVIORS
Procurar Comportamentos
Devemos nos assegurar que estamos à procura de estratégias que se focam no comportamento.

Procurar Comportamentos Vitais
Os peritos na arte de influenciar sabem que são precisos poucos comportamentos para conseguir uma grande mudança. Há que procurar cuidadosamente os comportamentos vitais que podem causar uma cascata de mudança. Se diluirmos os nossos esforços sobre muitos comportamentos nunca vamos conseguir produzir mudança. Uma forma de encontrarmos os comportamentos vitais é através do estudo dos desvios positivos – pessoas que deviam experienciar esse problema, mas que na realidade não o estão.

Procurar Comportamentos de Recuperação
As pessoas cometem erros e ainda assim encontram formas de entrar novamente nos eixos, em vez de se afundarem no desespero. Os comportamentos de recuperação constituem uma importante parte de todas as estratégias de influência utilizadas pelos grandes mestres.

Há que conduzir uma genuína busca dos comportamentos vitais. Se não o fizermos rapidamente estaremos à procura da serenidade.

3 – MUDAR A FORMA COMO VOCÊ MUDA AS MENTES
As pessoas tentarão mudar os seus comportamentos se:
1. Acreditarem que irá valer a pena
2. Consigam fazer o que é necessário

Para mudar uma ou ambas estas perspectivas, temos confiado apenas na persuasão verbal. Contudo, com problemas persistentes, esta estratégia tem falhado. Então chega a altura dos indivíduos experienciarem por eles próprios os benefícios dos comportamentos propostos.

Sempre que é impossível criar a experiência real, devemos criar uma experiência vicariante. Para muitas situações isso passa por contar uma história que crie imagens vívidas e que forneça detalhes concretos. É importante contarmos toda a história, criando uma ligação clara entre os comportamentos actuais e existentes (ou possíveis comportamentos futuros) e resultados negativos. A história também deve conter comportamentos positivos de substituição que levem a novos e melhores resultados.
Também as histórias têm de lidar com as questões: Vale a pena? e Consigo fazê-lo?.

4 – TORNAR O INDESEJÁVEL DESEJÁVEL
Com indivíduos que acreditam que os comportamentos requeridos não serão prazerosos, há que imergi-los na actividade. Eles têm que lhes dar uma oportunidade, que os experimentar.

À medida que experimentamos novas acções, devemos nos focar no sentimento de realização associado ao resultado. Deleite-se em realizar pelo simples facto de realizar.

Quando se trata de realizações a longo prazo, ligue-as à visão daquilo que as pessoas querem ser.

Perante situações que raramente serão satisfatórias ou que sejam muito satisfatórias mas pouco saudáveis, retire o foco da própria actividade e ligue o comportamento vital ao quadro de valores do indivíduo. É muito importante combater este desligamento moral, não deixando as pessoas minimizarem ou justificarem os seus comportamentos ao tornarem seres humanos em frias estatísticas.

Perante pessoas altamente resistentes à mudança, não se deve tentar controlar através de argumentos e lógica. Devemos sim compreender a ligação entre os seus comportamentos actuais e o que eles realmente querem.

As pessoas têm o desejo intrínseco de fazer o bem. Se conseguirmos apelar a isso, conseguimos uma força de influência muito forte, mais do que a recompensa ou o castigo.

5 – ULTRAPASSE OS SEUS LIMITES
Não devemos nos contentar com os nossos níveis de performance. Devemos exigir mais do que os níveis que alcançamos com um esforço mínimo. Para tal, devemos procurar feedback constante, comparando o nosso desempenho com padrões claros. Há que dividir as tarefas em pequenas acções, estabelecer objectivos para cada uma delas, praticá-las em ambientes de baixo-risco e criar estratégias de recuperação.

Quando se trata de exigências instintivas e reacções emocionais imediatas não devemos deixar que o nosso sistema emocional se sobreponha à nossa capacidade de pensar.

Tudo isto se deve ligar à capacidade. Através da prática deliberada devemos procurar níveis mais elevados de proficiência, bem como a capacidade de gerir as nossas emoções. Aumentamos assim a probabilidade de transformar comportamentos vitais em hábitos vitais.

6 – DESPOLETAR A PRESSÃO DOS PARES
As pessoas que são respeitada e bem relacionadas podem exercer uma enorme quantidade de influência sobre qualquer esforço de mudança. Por vezes, é necessária a intervenção da pessoa certa – o líder de opinião – para levar as pessoas a aceitarem a mudança. Igualmente importante é que se possa falar livremente dos assuntos de elevado risco e tópicos controversos – discurso público.

Quando a mudança é difícil é preciso procurar a ajuda de toda a gente envolvida. É preciso que a rede social onde o indivíduo está inserido seja consonante com a mudança a implementar.

7 – ENCONTRAR FORÇA NO NÚMERO
Num mundo interdependente o nosso maior opositor pode mesmo ser a nossa incapacidade de trabalhar em sintonia. Já que cada um de nós não possui sozinho tudo o que é necessário para ser bem sucedido nas tarefas complexas, precisamos de construir rapidamente um capital social.

8 – CONCEBER RECOMPENSAS E EXIGIR RESPONSABILIDADE
Em primeiro lugar apoie-se nos motivadores pessoais e sociais como primeira linha de ataque.

Quando recorremos a recompensas extrínsecas devemos garantir que elas estão imediatamente associadas aos comportamentos vitais. Menos é mais, sendo que é mais importante apostar no valor simbólico, mas sentido e genuíno de uma recompensa. Faça o seu melhor para recompensar comportamentos e não meramente resultados.

Se tiver de recorrer à punição, dê um aviso claro em primeiro lugar, deixe que as pessoas saibam o que lhes vai acontecer antes de efectivamente aplicar o castigo.

9 - MUDE O AMBIENTE
Por norma, simplesmente não pensamos nas coisas como a nossa primeira linha de influência. Se tivermos em consideração que as coisas são mais fáceis de mudar que as pessoas e que estas coisas podem ter um impacto permanente na forma como as pessoas agem, é altura de começar a usar esta forma de influência.