A COMPLAINT IS A GIFT (Janelle Barlow & Claus Moller)

Claus Moller e Janelle Barlow trazem-nos neste livro fantástico, recheado de humor, exemplos práticos e ferramentas, uma mudança de paradigma para a forma como a maioria das pessoas olham uma reclamação: que ela pode ser um presente e não algo mau de onde devamos fugir!

Aqui seguem algumas notas sobre um dos melhores livros de serviço ao cliente que já tive oportunidade de ler.


CAP. I - O CLIENTE FALA
Sem Clientes as empresas simplesmente não existiam. No entanto, parece que apenas há poucos anos as empresas se deram conta desta verdade.

Nos anos 70 falava-se em Redução de Stress, agora fala-se em Gestão de Stress. Da mesma forma está-se a passar de Redução de Reclamações para Gestão de Reclamações.

As reclamações são uma das mais directas e efectivas formas de melhorar o negócio.

Reclamação:
Imagine que um cliente lhe oferece um livro com o seguinte título “Ouve-me e ficarás no mercado”. Prefere responder “Obrigado” ou “Já tenho esse livro, não estou interessado”? Reflicta nisso.

O que é então uma reclamação?
1 – uma declaração de expectativas que não foram cumpridas
2 – uma oportunidade para a organização satisfazer um cliente insatisfeito pela correcção de um problema de serviço ou de produto
3 – uma oportunidade de aprendizagem
4 – um presente gratuito do seu cliente


"Clientes que reclamam ainda são clientes e é 5x mais caro atrair que reter!". Infelizmente a maioria das empresas investe muito mais na parte comercial do que na de serviço...


Notícia que correu o mundo:
Um homem em Washington dirigiu-se ao banco para levantar um cheque de baixo valor. O banco tinha um serviço de pagamento do estacionamento dos clientes. O homem, obviamente, pediu para o caixa validar o talão de 50 centimos. O caixa disse que naquela s situação não se aplicava, pois o homem apenas tinha ido levantar o cheque de outro cliente. O homem queixou-se da arbitrariedade da decisão e pediu para chamar o supervisor. O supervisor olhou para ele de alto a baixo e disse-lhe a mesma coisa. O homem disse que era cliente do banco e pediu então para levantar todo o dinheiro na sua conta, pois queria fechá-la. Conclusão: tinha perto de 1 milhão de dólares.
Devem ter sido os 50 cêntimos mais caros da história daquele banco em Washington.


CAP. II - O maior negócio na pesquisa de Marketing
A Domino’s Pizza calculou que um cliente regular, ao fim de 10 anos, vale 5.000$. Baseado neste valor uma empresa de consultoria (Bain & Co.) estimou que os lucros podem ser aumentados entre 25 a 95% apenas com a redução de 5% na perda de clientes!

Para reflectir:
Sabia que 26 em cada 27 clientes insatisfeitos não reclama? Assim, cada reclamação deve ser multiplicada por 27! 100 reclamações formais equivalem a 2700 clientes insatisfeitos!

Caso Toyota:
Uma comitiva de empresários americanos do ramo automóvel deslocou-se a uma fábrica da Toyota no Japão para perceber como eles conseguiam impressionantes as taxas de qualidade e de inovação. Questionado sobre tal, o Director da Fábrica respondeu:  “O vosso problema  é que vocês tratam as reclamações como um problema. Nós encorajamo-as. Vocês desenvolvem sistemas para não ter reclamações. Nós tentamos ter o máximo que conseguirmos. De que outra forma poderemos aprender com os nossos clientes?”

Objectivos errados:
Se o objectivo da empresa é ter o menor número de reclamações que conseguir, este é um objectivo fácil de atingir – os colaboradores recebem as reclamações e simplesmente não as reportam. Quantas vezes não fizemos reclamações ao balcão e ficámos a pensar se alguma vez ela ia chegar aos gerentes?

Caso Motorola:
A Motorola, todos os meses, tem um comité que reúne mensalmente (muitas vezes das 07h00 às 24h00) cujo objectivo é apenas discutir reclamações e problemas. Este comité convida clientes para participar no mesmo. Uma das regras principais destas reuniões é: “não é possível apresentar desculpas”.

Inquéritos de satisfação:
Os inquéritos de Satisfação de Cliente são importantes mas geralmente não são representativos dos clientes insatisfeitos! Principalmente aqueles que já são não-clientes.

Passa palavra:
As reclamações podem funcionar a favor ou contra a empresa no que concerne ao passa-palavra:
1-    As pessoas acreditam mais no que lhes diz um amigo do que em publicidade (um estudo da GE concluiu que o passa-palavra tinha duas vezes mais peso do que qualquer campanha publicitária)
2-    Uma gestão eficaz de reclamações pode ser uma fonte poderosa de passa-palavra (ex. Nordstrom, empresa de venda de sapatos, ficou mundialmente conhecida quando reembolsou um cliente que reclamou uns pneus carecas do carro!)
3-    Quanto mais insatisfeito está um cliente maior a probabilidade de ele fazer publicidade negativa

Ciclo negativo da má gestão de reclamações:
1-    Os clientes deixam a empresa insatisfeitos – tornam-se “embaixadores da má vontade” – espalhando a palavra.
2-    O público começa a identificar a empresa como má em termos de gestão de reclamações
3-     Os clientes deixam de reclamar e a empresa perde oportunidades de melhorar
4-    Os produtos e o serviço não são melhorados levando a ainda maior insatisfação dos clientes
5-    Os clientes agora vêm pelos preços baixos que a empresa foi forçada a adoptar (e vêm com um mindset de que não podem esperar muito da empresa, que a qualidade do serviço é minima)
6-    Os colaboradores não se sentem bem a atender clientes mal-humorados.
7-    Os colaboradores sentem cada vez mais que têm apenas um trabalho e ainda por cima dos maus. Os bons vão-se embora, os que ficam, além de maus, sentem-se mais desmotivados e com falta de confiança
8-    Assim, perdem-se ainda mais clientes, que vão por sua vez contar a outros clientes ou potenciais clientes.



CAP. III - O que os clientes insatisfeitos dizem, fazem e querem

Estatísticas para reflectir:
1 cliente insatisfeito conta a 8-10 pessoas acerca do mau serviço. 1 em cada 5 conta a 20.
O comité da Motorola conclui que se uma reclamação é bem gerida cada cliente conta a 5 pessoas. Se o cliente recebeu bom serviço inicialmente conta a mais 3, ou seja, 8.

[De notar que isto são dados da era PF, ou seja, PRÉ-FACEBOOK!

As empresas podem criar uma necessidade de reciprocidade ao gerir uma reclamação das seguintes formas:
1-    Redução do preço ou oferecer o produto/serviço
2-    Pedir desculpas sinceramente
3-    Oferecer um produto ou um presente
4-    Oferecer um cupão de desconto em compras futuras
5-    Assegurar que algo mudou dentro da empresa em virtude da reclamação e que situações semelhantes não voltam a acontecer.

Os clientes respondem mais favoravelmente se souberem que foi algo externo à empresa que causou o mau serviço/produto (ex. greve dos correios atrasar encomenda)


CAP. IV - Porque é que a maioria dos clientes não reclama?

Principais razões que pessoas entrevistadas referiram para não reclamar:
1-    Não queria “dar espectáculo”
2-    Não valia a pena. Eles não me ouviam de qualquer forma
3-    Não foi assim tão mau
4-    Eles podiam-me questionar e depois tinha-me que justificar
5-    Ia custar mais se reclamasse. Tinha que fazer uma chamada… (ex)
6-    A culpa pode ter sido de outra pessoa que não a que me atendeu
7-    Não sabia a quem reclamar
8-    Eles depois ainda eram brutos comigo, tratando-me como um criminoso
9-    Tinha que esperar muito tempo por uma resposta
10-  O departamento estava fechado à hora do almoço
11-  Precisava dos documentos originais e não tenho a certeza de onde os pus
12-  A pessoa sobre quem queria reclamar depois pode perder o emprego
13-  Não sei o que dizer sobre a situação. Foi muito pessoal
14-  Eu fui parcialmente responsável
15-  Tinha que ir a uma terceira entidade e não tenho tempo para isso
16-  O problema já foi a semana passada. Iam pensar que sou picuinhas
17-  A ultima vez que reclamei nada aconteceu.


Como é que os colaboradores que atendem a reclamação “desencorajam” os clientes:
1-    Pedir desculpas e nada mais
2-    Rejeição da reclamação (ex. foi você que deve ter partido por não ler as instruções)
3-    Promessas que depois não são cumpridas
4-    Não respondem sequer
5-    Tratamento rude
6-    Passar a reclamação de departamento em departamento
7-    Evitar assumir responsabilidade pessoais (ex. é a nossa política)
8-    Rejeição não-verbal
9-    Longa entrevista antes da reclamação (nome, morada, telefone, etc…)
10-  Interrogatório (como podemos saber se é verdade o que está a dizer?)

Como é que os sistemas da empresa “dizem” aos clientes para não reclamar?:
1-    As pessoas não sabem onde ou como reclamar
2-    Reclamar tem um elevado factor de “aborrecimento” ou “incomodação” associado (ex. preencher grande formulário, deslocar-se pessoalmente durante as horas de expediente, etc.)
3-    Não existe seguimento à reclamação
4-    As Garantias nem sempre funcionam ou é necessário o cliente fazer um grande esforço


CAP. V – As ligações entre Clientes que reclamam, Recuperação de Serviço e Melhoria Contínua

Diálogo:
Cliente: “quero apresentar uma reclamação por x”
Colaborador: “mas nunca ninguém reclamou por isso…”
As empresas têm que entender que pelo facto de nunca ninguém ter reclamado sobre um assunto que significa que o mesmo não possa ter coisas a reclamar!

Caso Raytek:
A empresa Raytek é uma empresa actualmente avaliada em 10 milhões de dólares na áera de produção de Instrumentos de Medição de Temperatura.
Há 10 anos, altura em que entrou o CEO Cliff Warren, era uma empresa com produtos de baixa qualidade e que não gerava lucro.
Cliff Warren reparou que os produtos da empresa tinham muitas vezes defeitos e estavam continuamente a ser devolvidos pelos clientes. Para além disso, os processos administrativos (facturação, encomendas, entregas) estavam longe de ser eficazes.
A primeira coisa que o CEO fez foi implementar reuniões mensais com os Departamentos de Produção, Engenharia, Compras e Serviços com o objectivo de reverem cada produto que era devolvido, de forma a melhorarem o produto e anteciparem possíveis problemas.
Reorganizou a empresa de forma a que o Serviço ao Cliente ficasse sob a alçada das Compras e do Marketing. Fez um empowerment aos gestores do Serviço ao cliente de forma a fazerem o que fosse necessário para satisfazer o cliente. A burocracia foi eliminada no que concerne à satisfação do cliente.
Em vez de repararem os produtos que os clientes enviavam, passaram a substitui-los por novos e a ficar com os defeituosos para analisar os problemas.
“Quando um produto vem devolvido a nossa orientação é mais para descobrir o que falhou mais do que para descobrir como o reparar, coisa que dantes acontecia e que continua a acontecer em muitas empresas. É melhor enviar um produto novo ao cliente e usar o defeituoso como informação valiosa. Mesmo em termos monetários é mais barato enviar um novo (analisar o produto quando chega, repará-lo, falar com o cliente insatisfeito, tratar da parte administrativa, reenviar o produto, etc.) ".
Responder às reclamações sobre produtos defeituosos tornou-se a base do programa de Qualidade da Raitek.


CAP. VI – The Gift Formula

8 Passos para gerir uma reclamação:
1-    Dizer, de forma sincera “Obrigado”
2-    Explicar porque aprecia a reclamação
3-    Pedir desculpa pelo erro
4-    Prometer que se vai fazer alguma coisa sobre o problema imediatamente
5-    Pedir informações necessárias ao cliente
6-    Corrija o problema – imediatamente
7-    Verifique a satisfação do cliente
8-    Previna futuros erros


CAP. VII – 5 princípios para tornar clientes “terroristas” em parceiros

1 - Deixar o cliente despejar a raiva, passando por todo o processo:
A raiva passa por um processo que começa emocional e evolui para o racional: negação e choque, culpabilização (própria ou dos outros), negociação, aceitação.

O primeiro passo é simplesmente ouvir, sem interromper. O próximo passo é ir conduzindo o cliente de volta ao racional, utilizando perguntas

2 - Estimulação do cliente
Espelhar o comportamento do cliente.
Empatizar com o cliente (ex. “o senhor parece muito revoltado. Como posso ajudá-lo?”)

3 - Valorizar a linguagem e o timing (dizer as coisas certas no momento certo)
Evitar dizer: “tem que preencher o formulário”; dizer antes: “precisava que preenchesse o questionário”.
Frases como “Consigo ajudá-lo melhor se…” são indicadas.
Tentar eliminar palavras negativas. Também os  “Mas” e “No entanto” não são adequadas pois a pessoa só vai ouvir o que estiver depois delas e não o que está antes.

4 - Criar parceiras
Exemplos:
- vamos ver o que conseguimos fazer juntos
- Sei que está chateado mas estou muito feliz por trabalhar consigo no sentido de resolver o problema
- Vamos fazer isto
- Se fizer isto… então nós fazemos aquilo…

Também alguns comportamentos ajudam:
        Investigador: vamos lá ao fundo da questão
        Conselheiro: Isto é o melhor que podemos fazer
        Ouvinte: Conte-me o que se passou. Também tenho interesse em saber.
        Analítico: É assim que vamos proceder, passo a passo.
        Reassuring: …compreendi correctamente? Apanhei toda a informação?

5 - Getting Personal
Tratar o cliente pelo nome, pedir desculpas sinceras e procurar o lado “humano” do cliente.


CAP. VIII– Responder a reclamações escritas

Quando um cliente escreve uma reclamação, uma destas coisas aconteceu:
1-    Estão muito chateados
2-    Estão insatisfeitos com o seguimento dado às suas reclamações verbais
3-    Estão a tentar ter um documento para usar num confronto legal
4-    Não conseguiram encontrar ninguém para reclamar em pessoa
5-    Sentem-te desconfortáveis a reclamar pessoalmente
6-    Por alguma razão pessoal não podem reclamar pessoalmente
7-    Podem ter sido encorajados a escrever uma reclamação (por vezes do próprio serviço ao cliente)

Estima-se que, em média, 21 a 45% das cartas de reclamação não têm resposta. Das que têm, 40 a 72% dos clientes ficam insatisfeitos com as respostas! Para além disso, a maioria das mesmas são respondidas num período de tempo de várias semanas ou mesmo meses.
55 a 70% dos clientes que reclamam por escrito mantêm-se clientes se tiverem uma resposta rápida (menos de 2 semanas)!

Fórmula:
1-    Agradecer ao cliente, explicar o porquê do agradecimento e pedir desculpa
2-    Dar a conhecer o que foi feito
3-    Admitir que o cliente tem razão
4-    Personalizar a resposta
5-    Ser simples mas específico
6-    Exceder as expectativas do cliente
7-    Verificar a satisfação do cliente

Estratégias para encorajar os clientes a reclamar:
1-    Formar os colaboradores para verem as reclamações como presentes
2-    Publicitar o facto que a sua empresa procura as reclamações
3-    Avaliar o circuito interno de reclamações
4-    Criar postos de “escuta” do cliente
5-    Disponibilizar formulários aos clientes
6-    Criar formulários para os colaboradores registarem as reclamações dos clientes
7-    Deixe que os clientes reclamem em privado
8-    Arranje clientes “confidentes”
9-    Não fique satisfeito com a primeira resposta que o cliente lhe dê
10-  Vá atrás dos clientes que não respondem aos inquéritos
11-  Use uma escala emocional de 5 ou 10 valores nos questionários de satisfação
12-  Peça feedback de forma aleatória
13-  Não use só escalas de satisfação. Use também de Qualidade e de Valor.
14-  “Saia” com os clientes – esteja disponível

Como encorajar feedback/reclamações dos próprios colaboradores
1-    Caixas de sugestões
2-    Inquéritos Internos
3-    Política Open Door
4-    Linhas directas para os colaboradores
5-    Focus Groups
6-    Reuniões
7-    Avaliações 360º

[notas finais]

Apesar de este ser um resumo bastante extenso e com muito "sumo" garantimos que nem 10% do sumo total aqui se encontra. O livro é de facto fantástico, está recheado de exercícios para fazer individualmente e em grupo e vários estudos de caso muito interessantes. Recomendamos MUITO a aquisição desta brilhante obra!

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Algumas notas sobre o autor:
Claus Moller é uma das maiores referências mundiais em termos de consultoria empresarial. Fundador de empresas como a TMI tem vindo a trabalhar com várias empresas, governos e até foi uma das pessoas responsáveis por trabalhar a motivação da selecção Dinamarquesa que acabou por vencer o Euro 1992.

Aconselhamos não só os seus livros como também alguns vídeos que poderá encontrar online, como por exemplo este , já antigo, no youtube.

THE HIGHEST GOAL (MICHAEL RAY)

Durante mais de 25 anos a ministrar o afamado curso de CRIATIVIDADE NOS NEGÓCIOS na Universidade de STANDFORD, Michael Ray descobriu que as pessoas que atingem um sucesso acima do normal e e feitos extraordinários têm um "segredo". Elas vivem para um "Highest goal" (objectivo superior) que as guia no atingir dos seus sonhos, ajuda-as a sentirem-se preenchidas e a tornarem-se líderes generativas. Pessoas como Jim Collins (autor de "Bom a Excelente"), Jeff Skoll (fundador do eBay) e Dominic Houlder (deão do Sloan Program da London Business School) são alguns dos alunos que descobriram o seu "Highest Goal" (HG) no curso de Michael Ray.



INTRODUÇÃO
Todos temos um potencial incrivel dentro de nós e, mais importante do que acrescentar (ex. conhecimento) é retirar o que o não interessa (ex. condicionamentos) e isso pode ser feito através de diversas práticas (ex. auto-conhecimento, meditação, exercícios deste livro, etc.).

Exercício: A coisa mais importante
1 - Recorda a coisa mais significativa que fizeste a semana passada.
2 - Re-experiencia o que sentiste
3 - Responde: "porque é que isto foi tão importante, tão significativo?
4 - Responde: "porque é que isto (o que respondeste) é tão importante para mim"?
5 - Continuar a perguntar até chegar a uma única palavra. Indo ao "fundo" da mesma e evitando razões negativas (ex. medo) ou externas (ex. dinheiro), encontrarás algo directamente da tua essência, do teu HG.


CAP.1 - IR ALÉM DA PAIXÃO E DO SUCESSO
A investigação diz-nos que normalmente temos uma definição de HG cedo na vida, perto da puberdade. (Nota: tenta lembrar-te e contemplar uma situação onde tenhas experienciado a natureza do teu HG).

Obstáculos comuns à graciosidade:
- sub-optimização
- comparação social

"Your vision will become clear only when you look into your heart. Who looks outside dreams. Who look within, awakens". Carl Jung

A um nível profundo sabemos que temos uma contribuição distinta a fazer. Algo que nos torna únicos! Podemos, nesse sentido, optar por um destes dois caminhos:
1 - Faz o que não gostas mas deves fazer -> ganha experiência nisto -> torna-te bom a fazer o que não gostas -> ganha oportunidade de fazeres mais -> VIVE UMA VIDA VAZIA DE SIGNIFICADO

2 - Faz o que amas e achas significativo -> ganha experiência a fazeres o que amas -> torna-te extraordinariamente bom a fazer o que amas -> ganha oportunidade de fazeres mais -> VIVE UMA VIDA CHEIA DE PROPÓSITO E SIGNIFICADO

Qual vais escolher?

Segundo o autor, quando experienciamos desconforto e falta de rumo na vida, estamos a resistir ao "puxo" da vida para o nosso HG. O HG dá-nos direcção, principalmente nos tempos difíceis pois conseguimos aceder a recursos que não sabiamos sequer ter.

"Percebi que não faço nada. Apenas me mantenho sintonizado com a ligação que é transcendente neste mundo. E se a mantiver acontecerá exactamente o que tem que acontecer" Michael Ray


CAP.2 - FAZ O TEU CAMINHO
Muitas vezes evitamos esta via pois é assustador criar o próprio caminho.
 
Exercício: Foco numa crise
1 - Lembrar uma situação difícil/crise
2 - Contemplar a situação
3 - O que aconteceu antes, durante e após?
4 - O que experienciaste, pensaste, sentiste?
5 - Que abordagens usaste?
6 - O que foi surpreendente?

Todos os que optam pelo seu caminho entram na "Jornada do Herói", onde por vezes vão ser postos à prova com provas muito desafiantes mas que no final acabarão por encontrar a saída certa. Isto é ciclico e os "dragões" serão recorrentes ao longo do caminho de cada um. Nos capítulos seguintes iremos ver que tipos de "dragões" existem e que exercícios podemos fazer para os enfrentar melhor.


CAP.3 - VIVER COM O HIGHEST GOAL (HG)
Todos temos pelo menos um problema/tema recorrente (o nosso "dragão"). 
Qual é o teu? O que é que se fosse resolvido mudaria a tua vida para sempre?

Segundo o autor, existem alguns desafios típicos:
- ter prosperidade
- gerir tempo e stress
- ter relações que resultam
- obter balanço/equilíbrio
- trazer criatividade ao mundo

Exercício: qual o teu desafio?
1 - qual o assunto que mais te pressiona? Aquele que verdadeiramente é o "teu"?
2 - nota o que é importante na sua natureza, o que cria a sua persistência, como afecta a tua vida, o que já fizeste para tentar, como seria a tua vida se não o tivesses, etc.
3 - nota como se relaciona com os 5 tipos mencionados atrás


HEURÍSTICAS / LIVE-WITH's
A partir de agora em cada capítulo vamos partilhar algumas heurísticas que o autor nos desafia a fazer de forma a descobrirmos e vivermos segundo o nosso HG. Heurísticas são generalizações ou "regras de polegar" que nos ajudam em termos de insights e aprendizagens. NÃO SÃO AFIRMAÇÕES.

A primeira reacção pode ser que são impossíveis, estúpidas ou absurdas mas tenta na mesma. Nota a tua reacção, guarda os julgamentos e faz questões penetrantes:
- porque acho isto difícil?
- o que está por trás da minha reacção?
- o que tenho medo de largar?
- como posso ultrapassar os meus bloqueios?

Algumas dicas sobre cada heurística:
- tentar fazer uma de cada vez
- fazer durante pelo menos uma semana seguida
- escrever as aprendizagens (ex. diário)
- é experiencial, não intelectual!


CAP.4 - ENCONTRAR A VERDADEIRA PROSPERIDADE
A verdadeira prosperidade é ser feliz e experienciar continuamente a variedade e infinidade de qualidades que definem o nosso ser (cada dia isto é mais dificil pois a sociedade empurra-nos no sentido contrário, de não acreditarmos nos nossos recursos internos).

Para atingir a prosperidade é preciso deixar o que não interessa e passar a fazer o que se ama! É precisa muita "fé" para viver do HG e encontrar a verdadeira prosperidade na auto-estima: tudo isto faz parte da "jornada do herói".

LIVE-WITH 1
"Faz apenas o que gostas, ama tudo o que fazes"

Chegamos então à primeira heurística. Durante uma semana viva com este desafio. Procurar fazer apenas actividades que cumpram pelo menos um dos critérios seguintes:
- sejam fáceis e agradáveis;
- tenham sentido
- sejam "naturais"
- façam o tempo "passar" rápido
- deêm a sensação de contribuição.

Em todas as outras actividades (ex. as "obrigações") tentar ver as mesmas num contexto maior, ver o que elas trazem de bom. Tentar também fazer coisas para tornar as actividades agradáveis.


CAP.5 - TRANSFORMAR MEDOS EM OPORTUNIDADES
Todos os paus têm 2 bicos e quanto maior o pau, maior as pontas!
Temos 3 formas de abordar os medos:
- fugindo deles (ou reprimindo-os)
- lutando com eles
- aproximando-nos deles

A melhor forma de transformar os nossos medos é através da aproximação, pois é a única maneira de irmos à "fonte" e de os podermos compreender e alterar.

Como lidar com os medos?
1 - Para aspectos intelectuais, dados e factos:
"o que é que ainda não percebi?"

2 - Para aspectos emocionais:
"o que é que realmente estou a sentir?"

3 - Para os aspectos físicos / sensoriais:
"o que é que ainda não consegui ver?"

4 - Para chegar ao conhecimento interior:
"o que é que a minha sabedoria intuitiva me diz?"

5 - Para se ligar à sua "criança interior":
"o que é que a pequena criança em mim tem a dizer da situação?"


LIVE-WITH 2
"Não te preocupes, simplesmente FAZ"

Durante uma semana procurar:
- enfrentar os medos e procurar a sua energia e ensinamentos
- não agonizar sobre o que poderá correr mal, correu mal no passado, etc.
- estar "aqui e agora"
- não te preocupares com o futuro, pois "deus já lá está"
- vê-te como o herói que vive a sua aventura
- confiar que tudo vai correr bem!


CAP.6 - RELACIONA-TE DO CORAÇÃO
Exercício: visualiza uma pessoa que amas. Imagina que não a vês há muito tempo e estás na sala de espera do aeroporto. Imagina o reencontro. Agora mantém esse sentimento. Experienciaste o teu Highest Self! Repara como ele está em ti e não no outro.

LIVE-WITH 3
"Vê com o coração"

Durante uma semana:
- praticar amar todas as pessoas com quem se relacione. Tentar ver o lado humano de cada pessoa, mesmo aquelas que nos parecem maldosas.

"Quando vês o melhor no outro ele tende a comportar-se em conformidade" Michael Ray


CAP.7 - EXPERIENCIA SINERGIA A TODO O MOMENTO
Sinergia não é balanço, é ligação e harmonia com o todo. 83% das pessoas sentem-se em balanço nas alturas mais caóticas da sua vida, pelo que aquela ideia de "balanço" trabalho-família é muitas vezes totalmente desadequada. Para haver equilibrio e balanço é necessário movimento, da mesma forma que uma pessoa em cima de uma bicicleta tem que dar aos pedais para não cair.

LIVE-WITH 4
"Sim ou Não"

Durante uma semana:
- deixar "cair" as decisões "standard" e aproxima-te das coisas de forma intuitiva, decidindo tudo com apenas "sim" ou "não". Se for difícil lançar uma moeda ao ar. Se der vontade de lançar outra vez a resposta está dada. :)


CAP.8 - TORNA-TE UM LÍDER GENERATIVO
Quando entramos no nosso "dom" começamos a receber dos outros e do Universo. Isto vai aumentando o nosso fluxo de dar e receber. Funciona um pouco como um dínamo, que quanto mais roda mais energia gera. "Quando te aproximas do teu ser mais energia tens e com mais energia nada de mau te poderá acontecer".

LIVE-WITH 5
"Participar no fluxo de dar e receber"

Durante uma semana:
- entra no "flow" dando principalmente o que mais te custa
- poderás dar algo que tens retido
- dá quando for difícil
- dá o teu TRABALHO

Verás que à medida que dás ficarás mais aberto a receber!
- dá a ti próprio todos os dias
- surpreende alguém
- dá sem a pessoa saber quem deu


NOTAS FINAIS
O autor sugere que este seja um trabalho a desenvolver com tempo, procura, dedicação e paciência mas que o resultado no final compensa largamente. Nesse sentido, ficam alguns desafios:
- procurar definir o seu Highest Goal
- criar uma expressão de ti próprio (quem és e quem queres ser)
- usar os "live-with's" (um por semana)
- fazer um novo cartão de visita (nota: no fim de ler o livro já tive vários cartões diferentes. Actualmente o meu diz "Happiness Explorer")

O livro tem muitos mais "live-with's" e está recheado de exercícios super interessantes para nos ajudar a encontra o nosso "Highest Goal", a nossa felicidade, o nosso propósito. Nesse sentido recomendamos vivamente que se sentiu ressonância com este resumo adquira o livro pois vale mesmo a pena!

"A iluminação é, na verdade, seres quem és, da forma como és agora, sem culpa, vergonha, medo ou segundos pensamentos. Apenas sê quem és. É o suficiente. Isso é ser iluminado." Jordan Gruber

Dois anos a espalhar felicidade!

Porque acreditamos que é possível mudar o mundo mudando-nos a nós próprios

www.zorbuddha.org

1º resumo em videocast - Buy.ology

Olá!

Na passada semana lançaram-me o desafio de ir apresentar este livro a uma empresa. Após a apresentação do mesmo lembrei-me de experimentar partilhar essa mesma apresentação em formato de videocast (imagens + narração).

Visto a maioria das pessoas que visitam este blog e o o grupo linkedin ser proveniente do Brazil, pedi ao meu amigo José Brás, carioca, que fizesse a narração dos meus slides, de forma a ser mais perceptível que o Português de Portugal (mais fechado).

Gostava de ouvir os vossos comentários no sentido de saber que esse é um bom formato a utilizar.

Espero que gostem!

Um abraço,
Vasco Gaspar

Parte 1

Parte 2

Parte 3

Tribos - precisamos de um líder (Seth Godin)

Seth Godin brinda-nos com um fantástico livro sobre liderança no panorama actual. Vamos ver algumas ideias soltas captadas ao longo do livro.

Primeiro que tudo vamos esclarecer o que é uma Tribo:

-       é um grupo de pessoas

-       ligadas umas às outras

-       ligadas a um líder

-       ligadas a uma ideia.

Tribo passou a ser uma escolha

Hoje em dia já não se coloca a questão do “será que é possível eu criar uma tribo?”. Hoje a questão é: “escolho ou não fazê-lo?”. Vamos ver porquê.

Panorama actual

Três coisas aconteceram praticamente ao mesmo tempo:

1.    muitas pessoas começam a perceber que trabalham muito e que as coisas em que acreditam são muito mais satisfatórias do que ganhar o cheque ao fim do mês e esperar ser despedidas (ou morrer);

2.    muitas empresas descobriram que o modelo centrado na produção em massa não é tão rentável como antigamente;

3.    muitos consumidores decidiram passar a gastar o seu dinheiro em coisas que não são “bens produzidos em massa”: moda, histórias, coisas que lhe interessam e coisas em que acreditam.

Gestão vs Liderança

Gestão é sobre manipular recursos para conseguir um trabalho feito; liderança é sobre criar a mudança em que se acredita.

Os grandes líderes criam movimentos impulsionando a tribo a comunicar. Criam as fundações para elas fazerem as ligações, ao contrário do “comandar pessoas” para que elas o sigam.

Autonomia de um movimento

1.    Uma narrativa que conta a estória de quem somos e que futuro estamos a tentar construir;

2.    Uma conexão entre e através do líder e da tribo

3.    Algo para fazer -> quanto menos limites melhor

“Um artista individual precisa apenas de 1000 fãs verdadeiros na sua tribo”.

Hoje em dia uma pessoa tem tudo para criar algo bem maior que ele próprio. Para além disso iniciativa contribui para a felicidade de quem a toma.

Medo

Então se as tribos recompensam a inovação e as pessoas que iniciam movimentos são mais felizes, porque é que toda a gente não o faz? R: MEDO.

A essência da liderança é estar consciente do medo (e vê-lo nas pessoas que se deseja liderar). E não, ele não vai embora, mas a consciência dele é a chave para realizar progressos.

O medo de falhar é sobrestimado porque se se trabalhar para alguém o custo de falhar é absorvido pela empresa, não pela pessoa. “As pessoas não têm medo de falhar. Têm medo da culpa, da critica.”

Fazer algo memorável

O desafio é responder às duas seguintes questões:

1.    se for criticado por isto, vou sofrer algum impacto mensurável?

2.    como posso criar algo que os críticos VÃO criticar?

“Quando encontrares o desconforto encontraste o sítio onde um líder é preciso”.

Pessoas e poder individual

Não é necessário uma pluralidade ou uma maioria. De facto, na maioria dos casos tentar liderar toda a gente resulta em não liderar ninguém em particular. Uma tribo normalmente começa até por ser um pequeno nicho específico.

Hoje os indivíduos têm mais poder do que nunca na história. Uma pessoa pode mudar a industria; outra pode declarar uma guerra, etc.

“Leaders who set out to give are more productive than leaders who seek to get”. E o principal é que as pessoas conseguem facilmente “cheirar” isso.

O meu micro-movimento

A – TO DO's

1.    Publicar um manifesto

2.    Tornar fácil os seguidores se ligarem a ti (ex. twitter, facebook, etc.)

3.    Tornar fácil eles ligarem-se entre eles (ex. basecamp, ning, etc.)

4.    Perceber que o dinheiro NÃO É o objectivo de um movimento

5.    Acompanhar o progresso

B – PRINCÍPIOS

1.    A transparência é realmente a única opção

2.    O movimento tem que ser maior que tu

3.    Movimentos que crescem, prosperam

4.    Movimentos são mais claros quando comparados com o status quo ou com os movimentos que funcionam em sentido contrario

5.    Exclui os “outsiders”. Quem não pertence tem quase tanta importância como quem pertence

6.    Mandar os outros abaixo nunca é tão útil como ajudar os seguidores a crescer

“Iniciativa: uma das ferramentas mais poderosas que existe! Porquê? Porque é RARA!”

Notas sobre liderança de uma tribo

Postura do líder

-       se não acreditas na minha ideia, a culpa é minha

-       se vês o meu produto e não o compras, a falha é minha

-       se vais à minha apresentação e ficas chateado, a culpa é minha

-       se és um estudante na minha aula e não percebes, deixei-te mal

Elementos da liderança

-       Desafiam o status quo

-       Criam cultura à volta do seu objectivo e envolvem os outros nela

-       Têm uma enorme curiosidade sobre o mundo que tentam mudar

-       Usam o carisma para atrair e motivar

-       Comunicam a sua visão e tomam decisões com base nela

-       Ligam os seguidores uns com os outros

-       OUVEM!

Decidir liderar

Assim que decidas liderar vais estar sobre grande pressão para:

-       reconsiderar a escolha

-       te comprometeres

-       para deixares “cair”

-       para desistires

É esse o trabalho do mundo: deixar-te quieto e a seguires. O status quo é o status quo por alguma razão...

Para terminar, caso ESCOLHA liderar e criar a sua Tribo, deixo-lhe esta citação de E. Heyman para se recordar nos dias onde se sentir “perdido/a”:

“I’m not sure where I’m going. I’ll lead”.

Emotions Revealed (Paul Ekman)

Paul Ekman é considerado o maior especialista mundial na análise das emoções humanas e expressão das mesmas, principalmente a nível facial. O seu trabalho tem vindo a ser referido em vários sítios, como no livro “Blink” do Malcolm Gladwell, e é devido ao seu sistema de codificação facial  (FACS)que hoje é possível ver animações da Pixar no cinema com bonecos tão “reais” no que concerne à expressão de emoções. Nos últimos tempos começou uma série  americana inspirada na sua personagem, chamada “Lie to Me” onde o Paul Ekman é representado pelo “caricato” Dr. Cal Lightman. Mas vamos às notas sobre o livro, que é o que nos traz aqui hoje. Serão notas soltas pelo que nem sempre as transições de temas farão sentido (para isso terá mesmo que ler o livro).

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Segundo Ekman existem pelo menos 4 competências que podem ser melhoradas com a compreensão das emoções:

-       tornar-se mais consciente de quando se está a tornar emocional, mesmo antes de agir ou falar;

-       escolher como se comportar quando está a ficar emocional de forma a se conseguir atingir os objectivos sem magoar outras pessoas;

-       tornar-se mais sensível às emoções dos outros

-       usar de forma cuidadosa as informações sobre como os outros se sentem.

Expressões faciais e emoções:

Todos nós quando experienciamos uma emoção traduzimos a mesma através de uma expressão facial, nem que seja o nível micro (principalmente quando mentimos), onde as mesmas duram menos de 1/5 de segundo.

Auto-avaliadores:

O nosso cérebro tem auto-avaliadores que perante as situações “disparam” emoções: com anos de meditação, por exemplo, é possível ter a capacidade de resposta entre o estímulo e emoção.

Sorriso verdadeiro e impacto no cérebro:

Segundo um estudo conduzido por Richard Davidson e Paul Ekman, “forçar” um sorriso verdadeira, ou seja, activando os mesmos músculos faciais, provoca no cérebro a mesma reacção do que um espontâneo.

Isto é verdade não apenas para a emoção “alegria” mas também para todas as outras. Talvez por isso esta frase de Edgar Allan Poe seja tão verdadeira: “quando quero descobrir o quão esperta ou estúpida, ou quais os seus pensamento no momento, espelho na minha cara, o melhor que consigo, a expressão da pessoa, e depois espero para ver que emoções e pensamentos afloram”. Exercício interessante, que desde já lanço o desafio!

Período refractário

É o período imediatamente a seguir ao exprimir de uma emoção (ex. raiva). Não adianta chamar uma pessoa à atenção/razão neste período. Ela não se apercebe sequer que está num período refractário. Só depois, sobre reflexão, é que se apercebe que reagiu de forma inapropriada e se arrepende do seu comportamento.

Gatilhos emocionais

Todos os condutores já experienciaram carregar no pedal imaginário quando vão sentados no lugar ao lado. É uma reacção automática. Até um instrutor de condução tem este “gatilho” emocional, mas mais enfraquecido que numa pessoa normal. Todos nós temos “gatilhos” que nos fazem disparar algumas emoções e que fomos e vamos coleccionando ao longo da vida.

Como podemos enfraquecer um gatilho (ex. sentir raiva de uma pessoa em específico):

1 – identificar o que está a causar a emoção e como isso se manifesta (ex. pensamentos, reacções corporais, etc.)

2 – criar um registo de episódios (ex. num diário)

3 – aprendendo o que provoca e como costuma reagir, começa-se a ter maior consciência e a poder dar novas respostas.

NOTA IMPORTANTE:

Todos nós sentimos emoções e as expressamos a vários níveis, principalmente em termos faciais. Isto permite-nos perceber, por exemplo, o que os outros estão a sentir. Não nos permite, no entanto saber o que estão a PENSAR! Por exemplo, o medo de uma pessoa culpada prestes a ser apanhada é muito semelhante ao medo de uma pessoa inocente prestes a ser desacreditada!

Por isso aquela história dos Psicólogos saberem o que as pessoas estão a pensar ser um apenas grande mito que pertence ao imaginário colectivo.

7 emoções básicas estudadas

Paul Ekman dedicou-se ao estudo de 7 emoções básicas que verificou serem inatas a todos os seres humanos e transversais a todas as culturas do mundo:

-       tristeza

-       raiva

-       surpresa

-       medo

-       nojo

-       desprezo

-       alegria

Descobriu que cada emoção se expressa de forma diferente nas pessoas a vários níveis. Por exemplo, cada uma tem diferentes expressões faciais associadas. Cada uma cria inclusivamente um impulso para a realização de um som específico! Para alem disso, cada uma provoca um impulso para a acção:

-       Raiva: aproximação ao objecto

-       Medo: parar para evitar ser detectado ou fuga

-       Desprezo: olhar de cima para baixo para o objecto

-       Surpresa: atenção fixa no objecto

-       Nojo: o mesmo que o medo mas mais fraco

-       Alegria: aproximação ao objecto

Reacção corporal a uma emoção

Várias coisas acontecem quando estamos no calor de uma emoção, e tudo em questões de segundos, sem a nossa escolha ou consciência:

-       sinais emocionais na voz

-       sinais emocionais na face

-       as acções presentes e aprendidas  tornam-se presentes

-       reacções automáticas no corpo

-       recuperação de memorias e expectativas

-       alteração da forma como interpretamos o que nos acontece e ao mundo que nos rodeia

Tudo isto é involuntário e apenas com treino a pessoa poderá estar consciente delas. Assim, não somos capazes de interromper as nossas reacções mas somos capazes de as gerir, mesmo não tendo a opção de as parar imediatamente.

Uma boa forma de o fazer é através do treino da atenção, com práticas como o Mindfulness.

TRISTEZA e agonia

A tristeza é uma das emoções que mais dura. Depois de um período de agonia é normal também existir um de tristeza resignada.

Existem vários movimentos faciais associados à tristeza (ex. olhos baixos, boca aberta, etc.) mas o principal é a “ferradura” entre as sobrancelhas.

RAIVA

Tem algumas características faciais, como as sobrancelhas baixas e juntas, os lábios ficarem mais finos e a margem vermelha dos lábios ficar mais castanha.

É uma emoção explosiva e por vezes ponto de ruptura nas relações entre casais. Numa discussão, por exemplo, é normal os homens adoptarem uma postura muito prejudicial (ex. agir como um “muro”), saindo friamente da interacção, não respondendo às emoções da parceira. É mais eficaz ouvir, reconhecer a raiva da parceira/colega e pedir-lhe para discutirem mais tarde quando ele se sentir mais preparado e controlado.

Uma coisa a ter em conta relativamente à raiva é quando nos sentimos irritados. Neste modo é fácil zangarmo-nos. Aliás, procuramos uma oportunidade para isso! Um conselho é evitar pessoas quando nos sentimos irritados, caso consigamos reconhecer que estamos nesse estado.

Perante uma pessoa raivosa NUNCA DIZER: “porque estás zangado comigo?”.

Dizer “a minha acção pode ter-te feito ficar zangado e peço desculpa por isso. Há algo que possa fazer para ajudar?”

SURPRESA E MEDO

A surpresa é a mais rápida emoção que existe. Quando a pessoa percebe o que se passa ela transforma-se em medo, alivio, nojo, etc., consoante a causa.

A expressão do medo manifesta-se por um subir das pálpebras superiores e tensão nas inferiores. Para além disso as sobrancelhas sobem e juntam-se, o maxilar baixa e os lábios esticam-se verticalmente na direcção das orelhas.

A surpresa tem como características principais o abrir dos olhos e da boca, assim como o subir das sobrancelhas.

NOJO E DESPREZO

O que mais potencia a emoção de nojo são os produtos corporais (fezes, vómito, urina, muco, sangue, etc.). Provavelmente algumas destas palavras fizeram o seu nariz enrugar, característica tão própria desta emoção.

Sabia que as expressões de nojo numa discussão de casal são um indicador do tempo que o mesmo passará junto nos próximos 4 anos?

A emoção de desprezo tem uma característica facial muito típica, o levantar de um dos lados da boca, como se fosse um meio sorriso feito na direcção da orelha (isto só com palavras é mais difícil de explicar). J

EMPATIA E COMPAIXÃO

Não são emoções. Existem vários tipos de empatia:

-       cognitiva: reconhecemos o que o outro está a sentir

-       emocional: sentimos o que o outro sente

-       de compaixão: queremos ajudar o outro a lidar com a situação e com as emoções

O autor depois fala-nos de outras emoções positivas como a diversão, a excitação, o alívio, etc, desordens emocionais associadas a cada emoção básica e até como detectar uma mentira quando alguém “fabrica” uma emoção. Por exemplo, um sorriso falso pode ser detectado pois falta-lhe o movimento involuntário que ocorre na parte exterior dos olhos (o que provoca os chamados “pés de galinha”).

No entanto, isto tudo tem que ser analisado dentro do contexto e as mudanças são muito subtis. O próprio autor diz que se alguém afirma que o outro fez um sinal inegável de mentira ou está enganado ou é um charlatão, pois mesmo com treino há que analisar sempre estes pontos com muita precaução e inseridos com um conjunto de indicadores que não apenas uma expressão isolada.

Para quem estiver interessado no tema aconselho este livro, os programas de treino usados por agentes policiais e outros profissionais (em pouco tempo conseguirá ler melhor as expressões do outro, lhe garanto) e, caso queira algo mais ligeiro e, ao mesmo tempo, com muita piada, a série Lie to Me.

Um abraço e boas emoções!

Motivation and Personality - Abraham Maslow

“What you CAN be, you MUST be” Abraham Maslow

Esta é uma frase central no livro “Motivation & personality” de Abraham Maslow, conhecido por muitos devido à sua pirâmide da hierarquia das necessidades.

O que uma pessoa PODERÁ ser, DEVERÁ ser. 

Pegando na sua tradicional pirâmide, esta frase corresponde a uma das mais altas necessidades: a do se humano se auto-actualizar. De viver de forma a que possa expressar ao máximo as suas potencialidades. Não preencher esta necessidade é como “privar a alma de oxigénio”. 

[Nota1: acredito vivamente que esta é uma das razões pelas quais tantas pessoas hoje se sentem vazias e sem sentido, por não estarem a viver segundo o seu potencial, afundadas num trabalho qualquer sem sentido].

Apesar do livro estar recheado de informação interessante, vamo-nos focar com maior profundidade no capítulo relativo aos “auto-actualizadores”, pessoas que mostram grande saúde psicológica, altos níveis de bem-estar e que revelam 19 características em comum.

Auto-actualização

“Os músicos devem fazer música, os pintores devem pintar, os poetas devem escrever, se quiserem estar em paz com eles mesmos. O que os seres humanos podem ser, devem ser. Devem ser verdadeiros à sua natureza interior. A esta necessidade podemos chamar de auto-actualização. Refere-se ao desejo de preenchimento, nomeadamente à tendência da pessoa se tornar no que ela é potencialmente”.

Segundo Maslow isto é uma necessidade fundamental e não apenas um “capricho” do ser humano.

[Nota2: deixo já uma questão: o que é que o caro/a leitor/a deverá vir a ser?]

Crescimento ou segurança

Em todos os momentos da nossa vida temos duas opções: dar um passo em frente no sentido do nosso crescimento ou dar um passo atrás no sentido da nossa segurança. [Nota3: em que sentido costuma dar os seus passos?]

A grande questão aqui é que quando damos um passo num sentido estamos a afastar-nos dois passos do outro…

Mas há que ter tranquilidade pois ninguém é perfeito e há que aceitar os nossos passos “seguros” como algo normal. Podemos é estar conscientes disso e cada vez mais dar passos no sentido do crescimento.

Gratidão

Segundo Maslow a nossa vida pode ser largamente melhorada se começarmos a ser mais gratos por todas as coisas que nos acontecem. Por exemplo, da próxima vez que estiver preso/a no trânsito, em vez de reclamar, pense no número de pessoas e acontecimentos necessários para sequer estar nesse carro! Pensando bem, ainda há poucos séculos atrás mesmo o Rei mais rico do mundo não tinha nem metade do que cada um de nós tem neste momento (ex. electricidade, tv, pcs, automóveis, comidas de várias partes do mundo e frigorífico para as manter, etc…)

Faça o mesmo da próxima vez que estiver a saborear uma refeição. Já pensou na quantidade de pessoas que foram necessárias para lhe proporcionar essa refeição? Começando pelos seus pais, passando por quem plantou/criou a comida, a transportou (e quem construiu os transportes), fez os talheres, enfim… É um número infindável de pessoas, pode-se sentir mesmo GRATO/A!

Questões poderosas

Enquanto a maioria das pessoas não tem a mínima ideia do que são, do que querem e de quais são as suas opiniões, os “auto-actualizadores” têm uma consciência superior sobre os seus impulsos, desejos, opiniões e reacções subjectivas em geral.

É por esse sentido que é importante conhecermo-nos e reflectirmos sobre quem somos e para onde queremos ir. 
Algumas questões para nos ajudar a reflectir nesse sentido:

-        se tivesse total garantia que iria ter sucesso, o que se atreveria a fazer?

-        o que é que o/a apaixona verdadeiramente?

-        quais os seus principais pontos fortes?

-        como pode vir a ser pago para fazer o que realmente gosta?

-        quando (em que circunstâncias e com que pessoas) se sente mais “vivo”?

-        quais as 5 principais coisas que conseguiu alcançar nos últimos 5 anos?

-        que 5 coisas gostaria de alcançar nos próximos 5 anos? E nos próximos 25?

-        qual a melhor forma de partilhar os seus “dons” com o mundo?

-        o que faria se não sentisse medo?

Características dos indivíduos “auto-actualizadores”

Maslow identificou um conjunto de características comuns aos indivíduos “auto-actualizadores”, pessoas que revelavam grande bem-estar psicológico:

1.     Percepção da realidade - aceitação, lidam bem com o desconhecido

2.     Aceitação - aceitam-se a si próprios

3.     Espontaneidade - simplicidade na forma de agir

4.     Centrados - com “missão”

5.     Solidão - gostam por vezes de estar sós

6.     Autonomia - são independente da boa ou má opinião dos outros

7.     Mente de principiante - como crianças, conseguem apreciar aos coisas como se fosse a primeira vez que olhassem para elas

8.     Experiências de “pico” - têm mais vezes do que as pessoas em geral

9.     Ligação à “espécie humana” - sentem-se ligados, como uma família, à “raça humana”

10.   Humildade e respeito - respeitam o outro

11.   Relações interpessoais - têm relações profundas com um círculo restrito de pessoas

12.   Ética - fazem o bem e não o mal

13.   Meios e fins - olham mais aos meios que aos fins

14.   Humor - não se riem do comum, nem do humor hostil ou superior

15.   Criatividade - é uma regra comum a este tipo de indivíduos

16.   Resistência à aculturação - são desligados da cultura e das “normas” e modas sociais

17.   Imperfeições - têm como todas as pessoas e são muitas vezes “explosivos” nas suas reacções

18.   Valores - têm um forte sistema de valores onde se alicerçam

19.   Resolução de dicotomias - "A dicotomia entre egoísmo e altruísmo desaparece totalmente em pessoas saudáveis porque, em princípio, todo acto é ao mesmo tempo egoísta e altruísta."

[Nota4: E o leitor/a, revê-se nestas características? Caso não se reveja responda às questões acima e comece a trabalhar a sua auto-actualização.]

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“Self-actualizing individuals have a genuine desire to help the human race.”

~ Abraham Maslow

(realizado com base no trabalho de Brian Johnson, Philosopher Notes)

Regras a Quebrar e Leis a Seguir (Peppers & Rogers)

O mundo está em mudança, principalmente no que concerne ao mundo dos negócios. É com base nisso que Don Peppers e Martha Rogers nos presenteiam com um livro que nos dá a indicação não só do que mudou mas regras que as empresas têm que quebrar, assim como novas leis que devem seguir, caso se queiram manter na corrida.

Os clientes só negociarão consigo amanhã se confiarem em si HOJE.

Os colaboradores só trabalharão para ganhar a confiança do cliente se confiarem em si, o empregador deles.

HOJE OS CLIENTES TÊM MAIS PODER!

IMPORTANTE:

O enfoque constante em indicadores trimestrais origina 3 tipos de comportamentos:

A – Mau: ESTUPIDEZ

AS decisões servem os resultados correntes mas têm implicações negativas no negócio em geral

B – Pior: ANTI-ÉTICO

O modelo de negocio depende de clientes que não reflectem sobre se o que estão a contratar é o melhor para eles.

C – O pior de todos: CRIMINOSO

Alguém faz um acordo para deliberadamente enganar os clientes e outras organizações.

REGRAS A QUEBRAR

1 – Os melhores indicadores do sucesso do seu negócio são as vendas e os lucros

2 – Através de uma correcta estratégia de vendas e marketing poderá sempre angariar mais clientes

3 – Uma empresa cria valor ao oferecer produtos e serviços diferenciados

4 – Crie o máximo de valor possível a partir dos clientes reais e potenciais que tem disponíveis

5 – Use a tecnologia para criar mais confiança

LEIS A SEGUIR

1 – O valor do longo prazo é tão importante quanto as vendas e os lucros

2 – Conquiste e mantenha a confiança dos seus clientes

3 – Colocar-se, verdadeiramente, no papel de cliente significa tratar cada cliente com a mesma justiça com que gostaria que o tratassem se fosse esse cliente

4 – Para conquistar a confiança dos clientes primeiro tem que conquistar a dos colaboradores

5 – Independentemente de quão altos os resultados, sem capital de cliente não garantirá resultados futuros

6  - A cultura estimulará ou constrangerá o valor (à medida que a estrutura perde importância, a cultura torna-se mais importante)

7 – Se tratar os clientes com equidade entra em conflito com o seu modelo de negócio ou os objectivos financeiros, corrija o modelo ou arranje um novo! Nota: “you can ungoogle yourself”

8 – Os clientes podem perdoar erros não intencionais mas não perdoarão a desonestidade.

Nota: “ser digno de confiança não é um conceito elástico, não estica. Uma pessoa não tem apenas “alguma integridade”. Ou se é, ou não se é.”

9 – O sucesso exige inovação constante.

“A inovação, a criatividade e a adaptabilidade são características que se tornaram mais importantes que nunca pois são mais comuns que nunca!”

10 – A dissidência e a diversidade estimulam a criatividade e a inovação.